Работа с увольняющимися сотрудниками

Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений. По действующему трудовому законодательству существуют:

• — увольнение по инициативе администрации;
• — увольнение по инициативе работника, включающее расторжение трудового договора (контракта);
• — увольнение по соглашению сторон;
• — увольнение по истечении срока трудового договора (контракта);
• — увольнение по требованию профсоюзного органа, в случае невыполнения законодательства о труде;
• — выход на пенсию;
• — при вступлении в законную силу приговора суда.

Согласно ТК РФ работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.

Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников можно выделить:

• 1) выплата компенсации при потере работы;
• 2) оказание содействия в новом трудоустройстве;
• 3) психологическая адаптация к условиям потери работы.

Согласно ТК РФ высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии:

— сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;

выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

• — сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно обратился в этот орган и не был им трудоустроен;
• — сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

При определении персональных кандидатур на увольнение работодатель должен учитывать, что трудовое законодательство содержит определенные нормы, ограничивающие принятие решений по высвобождению.

Запреты и ограничения на увольнения — правовая норма, предусматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для определенных категорий работников. По законодательству РФ к таким категориям относятся:

• • беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;
• • лица, воспитывающие детей без матери;
• • работники моложе 18 лет.

Законодательство РФ учитывает и интересы работодателя, который может пострадать в процессе осуществления процедуры высвобождения от необоснованных претензий со стороны наемных работников. В частности, ст. 179 ТК РФ устанавливает, что при сокращении численности или штата работников организации преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается: семейным — при наличии двух иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию) или более; лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком; работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание; инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества; работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации^[1].

Следует отметить, что в ряде экономически развитых стран мира трудовое законодательство гораздо жестче ограничивает работодателя в области увольнений. Например, в Нидерландах на каждое увольнение требуется получить либо согласие специального совета при местном органе власти, либо решение суда.

При достаточно пристальном контроле со стороны государства затраты в связи с увольнением одного работника по инициативе администрации в зарубежных странах весьма велики (табл. 8.7).

Таблица 8.7

Затраты в связи с увольнением одного работника по инициативе администрации^[2]

Затраты рассчитаны в расчете на одного работника в возрасте 45 лет, со стажем работы 20 лет и средним заработком 50 000 долл. США.

В системе защиты занятости работников с постоянным контрактом особое место занимают понятия «справедливого и несправедливого увольнения». В большинстве стран с рыночной экономикой как несправедливые рассматриваются увольнения в результате дискриминации по полу, возрасту, религиозной принадлежности. Также широко распространена защита занятости отдельных категорий работников, в первую очередь беременных женщин, инвалидов, профсоюзных работников (см. приложение 1). В российской практике справедливое увольнение — ситуация, когда работодатель имеет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона.

Руководствуясь нормами трудового законодательства, администрация, тем не менее, вырабатывает собственные критерии отбора претендентов па высвобождение, отталкиваясь от интересов организации и положений коллективного договора (табл. 8.8). Например, в коллективный договор ООО «Ямбурггаздобыча» ОАО «Газпром» были внесены дополнительные категории работников, пользующихся преимущественным правом оставления на работе: лица, воспитывающие детей в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида — до 18 лет) без отца или матери. Под данную категорию подпадали разведенные женщины. Реализация только этого положения коллективного договора привела к тому, что при сокращении численности работников жилищно-эксплуатационного участка, где работают в основном женщины, количество работников, имеющих преимущественное право оставления на работе, возросло в четыре раза, что создало дополнительные трудности при проведении мероприятий по высвобождению персонала.

Таблица 8.8

Критерии отбора претендентов на высвобождение

В стремлении оптимизировать работу кадровых служб организации формируют комиссии по вопросам сокращения численности или штата работников.

Цель создания таких комиссий — всестороннее рассмотрение вопросов, возникающих при проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников и снижение социальной напряженности среди работников.

Одной из причин их создания стало непростое толкование определения параметров производительности труда, ведь при сокращении численности или штата работников в соответствии со ст. 179 ТК РФ работодатель обязан в первую очередь учитывать производительность труда и квалификацию работника. И если с квалификацией работника — понятно, то измерить производительность труда руководителей, специалистов и служащих и ряда рабочих специальностей весьма сложно. Четкие критерии здесь отсутствуют. Поэтому комиссии рассматривают каждого работника всесторонне и сравнивают все его показатели (квалификацию, образование, стаж работы по специальности, в отрасли, па предприятии, наличие преимущественного права оставления на работе и т. д.), в частности учитывают мнение непосредственных руководителей, профсоюзного комитета и принимают взвешенные решения.

Например, подобная комиссии успешно функционирует в ООО «Ямбурггаздобыча» ОАО «Газпром»: в 2004—2005 гг. на предприятии проводились мероприятия по сокращению численности и штата работников, которые затронули практически все структурные подразделения. На комиссиях в качестве возможных кандидатов на сокращение рассматривались около 3000 работников. Благодаря индивидуальному подходу к каждому человеку более 2/3 работников, подлежащих сокращению, были трудоустроены внутри предприятия, переведены с их согласия в другие организации внутри отрасли.

Кроме того, для снижения социальной напряженности среди работников высвобождение проводилось в комплексе с иными мерами, направленными на снижение числа работников, подлежащих сокращению.

Прежде всего, перед проведением мероприятий по сокращению численности или штата в реформируемое структурное подразделение прекращался прием и перевод работников из других подразделений (если это не нарушало технологического процесса производства).

Осуществлялся также перевод работников реформируемого подразделения на вакантные должности в другие структурные подразделения.

Например, на газовых промыслах в связи с автоматизацией процесса планировались к сокращению операторы котельных установок. Кадровой службой за полгода до начала мероприятии по сокращению были подготовлены списки работников; те из них, у кого не было других специальностей, были направлены на обучение по требуемым производству специальностям. Кроме того, иод них резервировались вакансии в соответствии с получаемой специальностью. В результате ни один оператор котельных установок не был уволен.

В строительно-ремонтном подразделении были сокращены должности более 100 водителей, и претендентам на сокращение Комиссией были предложены вакантные должности уборщиков производственных и служебных помещений, подсобных рабочих, санитарок-мойщиц, на которые они согласились.

Следует отметить, что в целях сохранения высококвалифицированных работников, переведенных на работу, не требующую высокой квалификации, а также уволенных по сокращению, кадровой службой совместно с руководителями структурных подразделений были подготовлены списки данных работников. При появлении вакансий почти все из них были переведены на должности в соответствии с имеющейся квалификацией, а около 100 человек были приглашены вновь.

До начала мероприятий по сокращению численности работников организации была проведена работа, направленная на создание дополнительных стимулов для работников, достигших пенсионного возраста, оставить работу (по собственному желанию). Издавался приказ, стимулирующий увольнение работников, имеющих право на пенсию, в том числе досрочную. Решением работодателя данным работникам при их увольнении по собственному желанию в связи с выходом на пенсию были увеличены денежные выплаты, установленные коллективным договором, в два раза. Со всеми категориями работников проводилась широкая разъяснительная работа: каждому рассылалось персональное информационное письмо, практиковалась публикация разъяснений в корпоративной печати, организовывались встречи с трудовыми коллективами. В результате только данных мероприятий в 2004 г. 670 работников решили воспользоваться предложением и уволились по своей инициативе в связи с выходом на пенсию, а в 2005 г. — 170 человек^[3].

Таким образом, создание на предприятии комиссий по вопросам сокращения численности или штата работников — это объективная необходимость, которая значительно повышает качество мероприятий по сокращению численности работников на крупных предприятиях и снижает социальную напряженность в трудовом коллективе при проведении мероприятий по сокращению и высвобождению персонала.

Аналогичным образом действуют, например, и руководители «АвтоВАЗа». Профсоюз этой организации получил уведомление о том, что в 2007 г. предлагается сократить 1500 работников. Сокращения начались с середины года, но представители профсоюза надеялись, что реальных увольнений не будет, а персонал сократится за счет выхода сотрудников на пенсию и ограничений набора.

Завод планирует постепенное сокращение численности управленческого персонала за счет ухода людей на пенсию, естественной ротации кадров, а также ликвидации незаполненных вакансий.

Сократив 1500 сотрудников, «АвтоВАЗ» сможет сэкономить около 10,5 млн долл. США. Если эти средства направить на повышение заработных плат оставшимся сотрудникам, они могут вырасти максимум на 1,5%. (Недавно профсоюз завода требовал поднять заработную плату на 3%.) Такого сокращения недостаточно: завод сможет сократить до 95 000 человек без производственных потерь, но это может вылиться в социальный взрыв. «АвтоВАЗ» не первый год сокращает персонал. За два года численность сотрудников уменьшилась со 118 000 до 108 000 человек, но массовых увольнений не было^[4].

В то же время в российской практике в последние годы все чаще стал применяться метод 100%-ного увольнения. Руководители бизнес-структур полагают, что это — часто единственный способ улучшить работу организации в следующих ситуациях:

• 1) если ведущие структурные подразделения не справляются с возложенными на них обязанностями;
• 2) в случае «слияний и поглощений», если в организации зафиксировано «дублирование функций» ;
• 3) если собственник решил сменить всю команду топ-менеджеров, то новые руководители стремятся привести с собой и новых исполнителей.

Специалисты следующим образом формулируют «плюсы» и «минусы» различных методов 100%-ного увольнения или массовой замены персонала.

1. Аутсорсинг.

" плюс" Оперативность; качество, минимум проблем с юридическим оформлением новоприбывших.

" минус" Сложности с привлечением профессионалов — обладателей исключительных компетенций — инженеров, юристов, разработчиков новых продуктов; существенные финансовые издержки.

2. Привлечение людей из смежных подразделений.

" плюс" Оперативность; простота оформления; упрощенный курс обучения; отсутствие проблем с адаптацией к корпоративной культуре.

" минус" Недостаточный уровень компетентности новоприбывших; неизбежные финансовые затраты на обучение; возможность перерыва в деятельности подразделения.

3. Создание параллельных структур.

" плюс" Предварительная «обкатка» команды специалистов; непрерывность процесса работы подразделения; качественная адаптация к корпоративной культуре.

" минус" Значительные финансовые затраты; неизбежное снижение эффективности работы увольняемого подразделения; большая вероятность возникновения конфликтов между увольняемыми и нанимаемыми.

4. Латентный набор.

" плюс" Отсутствие перерывов в работе подразделения; возможность качественного отбора специалистов; большое количество времени для составления эффективной команды.

" минус" Длительность процесса подбора кадров; внеплановая работа HR-департамента, который вынужден проводить массу интервью и одновременно готовить увольнения группы специалистов; большой риск утечки информации и — соответственно — резкого снижения эффективности работы увольняемого подразделения; невозможность остановить процесс увольнения при утечке информации (профессионалы уходят сразу же); снижение уровня доверия персонала.

5. Приглашение целой команды.

" плюс" Оперативность; отсутствие проблем с командообразованием; высокая эффективность нового подразделения; минимум временных и финансовых затрат на поиск профессионалов.

" минус" Большая вероятность перерыва в работе подразделения; большие сложности с поиском лидера команды; проблемы с адаптацией новой команды к корпоративно культуре; высокая вероятность того, что новоприбывшая команда окажется нелояльной компании; при конфликте с лидером — высокая вероятность потерять команду целиком^[5].

Независимо от применяемых в организации методов сокращения персонала, необходимо стремиться тому, чтобы уволенные работники, расставаясь с организацией, сохраняли о своем прежнем месте работы положительные воспоминания. Одним из инструментов достижения этой цели может стать завершающая беседа, рекомендации по организации которой приведены в табл. 8.9.

Таблица 8.9

Рекомендации по организации завершающей беседы с увольняемым работником

Возможность расстаться «по хорошему» позволяет организации сохранить во внешней среде бизнеса свой положительный имидж, в том числе — на внешнем рынке труда — имидж добросовестного и цивилизованного работодателя. В последующем это поможет организации в привлечении персонала и отборе претендентов, усиливающих ее конкурентоспособность в агрессивной бизнес-среде.

• [1] ТК РФ. М.: ИКК «Статус-Кво-97», 2002. С. 86−87.
• [2] Johnson М. Look Before you leap m to European Labor Market // Investor’s Business Daily. Apr. I. 1992. P. 4.
• [3] Забаев И. В. Сокращение численности (штата) работников организации: опыт ООО «Ямбурггаздобычи» // Справочник кадровика. 2006. № 11. С. 108−115.
• [4] Столяров Г. «АвтоВАЗ» сокращает кадры // Ведомости. 2007.14 июня.
• [5] Вырковский А. Поголовное сокращение // Секрет фирмы. 2004. 13−19 сентября. С. 53.