Организация снабженческой деятельности

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• • принципы управления закупочной деятельностью и ее организации в компании;
• • типы организационных структур подразделений управления снабжением;
• • особенности организации снабжения в крупных компаниях;

уметь

• • производить оценку эффективности снабженческой деятельности на предприятии;
• • осуществлять логистическую координацию и оптимизацию в закупках;
• • проводить аудит и оценку эффективности снабженческой деятельности;

владеть навыками

• • сегментации портфеля закупок;
• • применения сбалансированной системы показателей для оценки эффективности логистики снабжения.

Принципы и последовательность формирования организационных структур управления снабжением

Так как снабжение является одним из основных видов деятельности (функционалов) компании любой отрасли, то исторически сложилось обособление отдельных структурных подразделений, осуществляющих закупочную деятельность, в общей организационной структуре управления компанией.

Эти подразделения имеют различные названия, например отдел материально-технического снабжения завода, отдел (служба) закупок торговой компании, департамент снабжения крупного холдинга и т. п. Подобная департаментализация характерна для линейно-функциональных и дивизиональных оргструктур управления бизнесом. Однако поскольку в снабжении пересекается несколько видов деятельности, то, как было показано выше, становится необходимой межфункциональная координация, которая в настоящее время часто осуществляется службой логистики.

С развитием интегрированной логистики и управления цепями поставок снабженческая деятельность все в большей степени становится составной частью управленческих полномочий департаментов логистики и SCM. Это объясняется несколькими основными причинами:

• — идентичностью объектов управления — основные (материальные) и сопутствующие потоки;
• — концепцией управления добавленной ценностью в цепи поставок с позиций удовлетворения требований конечных потребителей;
• — необходимостью глобальной оптимизации параметров потоков на основе критерия общих затрат;
• — задачами межфункциональной координации снабжения с другими функциональными областями бизнеса;
• — развитием процессного подхода к управлению.

Как и в эволюции логистики, снабжение перетерпело смену парадигм от узкофункционального вида деятельности до одного из интегрированных макропроцессов в цепи поставок. Поэтому развитие оргструктур управления снабжением в конкретной отрасли экономики нужно рассматривать именно с позиций этой исторической перспективы. Конечно, конкретные компании в разных странах находятся на различных витках эволюции оргструктур управления снабжением, что определяется не только общемировыми тенденциями, но и особенностями становления бизнеса отдельной фирмы с позиций уровня макроэкономического потенциала страны, культуры управления, развития базы знаний персонала, имеющихся финансовых ресурсов и т. д.

В большинстве российских компаний сегодня преобладают линейно-функциональные организационные структуры управления. В рамках таких структур отдел (служба) снабжения является самостоятельным подразделением, которому выделяется бюджет на закупки предметов снабжения основной производственной (операционной) деятельности и товаров группы MRO (Maintenance, Repairs and Operations). Закупка ресурсов жизнедеятельности предприятия (организации) наряду с выполнением этой функции службой снабжения часто передается административнохозяйственным отделам.

Типовая структура отдела снабжения отечественного предприятия традиционно включает собственное складское, а иногда и транспортное хозяйство, даже несмотря на наличие службы логистики. В функции отдела снабжения компании входят: маркетинговые исследования рынка закупаемых предметов снабжения и рынка поставщиков; заключение и ведение договоров и контрактов на закупку; организация сбора заявок подразделений и планирование потребности в предметах снабжения; управление заказами на закупку и запасами продукции в складской системе; отслеживание (экспедирование) доставки продукции; работа с контрагентами и субподрядчиками; входной контроль по количеству и качеству; оприходование и размещение предметов снабжения на складе; работа по рекламациям и пр. В зависимости от размера компании перечисленные функции закрепляются либо за отдельными менеджерами по закупкам, либо структурными подразделениями отдела снабжения.

Пример

Рассмотрим пример организационной структуры управления снабжением крупного отечественного промышленного предприятия ОАО «Энергия»^[1] (рис. 6.1). Предприятие производит энергоемкую продукцию промышленного назначения.

Управление закупочной деятельностью, так же как и другими объектами, осуществляется по фазам планирования, организации, учета, контроля, анализа процесса закупок.

Направлением совершенствования управления закупочной деятельностью является сосредоточение в специализированных службах закупок ОАО «Энергия» управления всеми видами материальных ресурсов по всем направлениям их использования. В этом случае распределение работ между специализированными службами закупок и другими подразделениями происходит путем расчленения всего процесса снабжения на отдельные стадии и интеграции этих отдельных стадий с другими управленческими процессами.

Рис. 6.1. Организационная структура управления снабжением ОАО «Энергия» .

В основные обязанности (функции) менеджеров службы снабжения входит:

• — проведение маркетинговых исследований конъюнктуры рынка материалов, в том числе импортных;
• — выявление потребности фирмы в МР для основного и вспомогательного производства, ремонтно-эксплуатационных и хозяйственных нужд;
• — проведение анализа, учета и хранения документации, получаемой от соответствующих технических служб;
• — подготовка документации, необходимой для заключения договоров;
• — подготовка и передача в вычислительный центр сведений для автоматизации расчетов потребности в МР;
• — разработка для оперативных групп службы закупок заданий на приобретение МР;
• — составление таблиц сроков обеспечения общества материальными ресурсами;
• — расчет норм производственных запасов;
• — обоснование выбора форм транзитных или складских поставок МР;
• — разработка и участие во внедрении мероприятий, направленных на максимальное сокращение расхода МР;
• — ведение единого справочника материалов;
• — ведение реестра поставщиков;
• — составление сводного плана закупок и ежедекадных смет затрат по данным оперативных групп службы закупок;
• — контроль за выполнением планов закупок, составление соответствующей отчетности;
• — внедрение прикладных программных пакетов и информационных систем, применяемых при выполнении основных функций подразделений службы снабжения.

К их компетенции относятся также: проведение экономического анализа и выявление причин возникновения издержек, резервов сокращения затрат; разработка мероприятий по устранению и снижению потерь, использованию резервов, повышению организационно-технического уровня в системе обеспечения МР; аналитическая работа с банком данных (поставщики, цены, сроки, условия поставки, взаимоотношения и т. п.); оперативное решение текущих вопросов, совершенствование организации работы групп службы закупок; работа с техническими службами ОАО «Энергия», которые заказывают МР; проведение работы со службой финансов и экономики; согласование документов (получение виз).

Менеджеры оперативных групп ведут конкурентные листы по каждой марке закупаемого материала (в них заносится перечень возможных поставщиков), проводят анализ данной информации и в результате их сравнения рекомендуют поставщика, который наиболее полно отвечает предъявленным требованиям. Менеджеры службы снабжения ведут разработку и внедрение перечня материалов и комплектующих изделий, подлежащих входному контролю; разрабатывают и ведут ограниченный каталог применяемых материалов; выпускают разрешения на замену материалов и комплектующих изделий; организовывают планирование и оперативную работу:

• — по формированию потребности производственных комплексов в материалах и комплектующих по номенклатуре, по заказам;
• — своевременному обеспечению документацией (производственной, конструкторской, технологической) групп службы снабжения;
• — контролю за выполнением сроков обеспечения производства МР;
• — проводят аналитическую работу с банком данных (производственная программа, план товарного выпуска, конструкторская документация, технические нормы, стандарты предприятий, Реестр поставщиков);
• — организуют работу по формированию спецификации МР на производственную программу: по номенклатуре, по заказам;
• — контролируют своевременность обеспечения конструкторско-технологической документацией открытых заводских заказов;
• — проводят работу с конструкторами: согласование изменений в конструкторских спецификациях (оформление служебных записок, разрешений на замену материалов и комплектующих);
• — проводят работу с технологами; согласование изменений в конструкторских спецификациях (оформление на замену материала или комплектующих изделий);
• — проводят работу с цехами и службами предприятия: обработка заявок на материальные ресурсы от различных служб ОАО «Энергия» (при отсутствии в производственной программе).

Диспетчеры службы снабжения осуществляют контроль за своевременным исполнением работ: но своевременному обеспечению документацией (производственной, конструкторской, технологической) группы службы снабжения; по контролю за выполнением сроков обеспечения производства МР. Также в их обязанности входит подготовка материалов для диспетчерских и декадных совещаний, проведение диспетчерских совещаний и анализ претензий цехов; работа с производственными отделами: согласование сроков выдачи материалов, координация комплексности поставок по заводским заказам; работа со складами: анализ информации о складских остатках и движении материалов.

Важное место в работе службы закупок ОАО «Энергия» занимает оценка субподрядчиков, т. е. способности субподрядчиков снабжать предприятие МР, отвечающими требованиям контракта (договора). Методы оценки возможностей субподрядчиков по качеству поставок включают несколько нижеследующих способов:

• — оценка системы управления качеством субподрядчика;
• — анализ результатов проверки и испытаний аналогичных изделий и материалов, изготавливаемых субподрядчиком на своем производстве;
• — проверка МР, производимая при получении их на входном контроле предприятия;
• — информация о прошлой работе субподрядчика по снабжению аналогичными изделиями и материалами;
• — информация о финансовом положении субподрядчика.

Субподрядчики, которые были подвергнуты оценке и признаны приемлемыми, вносятся в картотеку субподрядчиков. Картотека субподрядчиков подготавливается главными менеджерами службы снабжения. По результатам анализа данных о работе субподрядчиков, результатам оценок на местах и данных анкетирования по запросам службы снабжения картотека субподрядчиков постоянно актуализируется. По данным картотеки составляется Реестр утвержденных субподрядчиков, утверждаемый начальником службы снабжения. Ответственным за подготовку, актуализацию и хранение картотеки и Реестра субподрядчиков и списка утвержденных субподрядчиков является главный менеджер службы снабжения.

Для эффективного функционирования закупочной деятельности необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства продукта, составить план закупок, обеспечивающий согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:

• — анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых МР;
• — определение метода закупок;
• — согласованность цены и заключение договора;
• — установление наблюдения за количеством, качеством и сроками поставок.

В процессе планирования закупок необходимо определить:

• — какие материалы требуются;
• — количество материалов, которые понадобятся для производства продукции;
• — время, когда они понадобятся;
• — возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары;
• — требуемые площади складских помещений;
• — издержки на закупку;
• — возможности организации производства некоторых деталей на предприятии.

В ОАО «Энергия» механизмы контроля процесса закупочной деятельности являются обязательными и выполняют две основные задачи: во-первых, способствуют обеспечению закупок высококачественных материалов по пенам нс выше рыночных на данный момент; во-вторых, являются одним из важнейших условий служебного роста профессиональных работников службы закупок.

Деятельность службы снабжения подлежит внутреннему контролю. Внутренний контроль представляет собой проверки, проводимые для оценки эффективности службы снабжения: ее отношений с другими службами; используемые ею методы работы; отношения с поставщиками. Анализируя отношения с другими подразделениями, члены контрольной комиссии ОАО «Энергия» обычно подолгу беседуют с сотрудниками соответствующих подразделений. Результаты анализа полученных ответов служат основой для выработки рекомендаций по повышению эффективности работы службы снабжения и всего предприятия в целом. Обычно анализ работы самой службы снабжения включает в себя следующие моменты: анализ размещения и использования общих и прямых заказов на поставку; контроль исполнения установленной сметы расходов; наличие планов закупок и их качество; эффективность проводимых переговоров с поставщиками; используемые методы оценки и ранжирования поставщиков; систематический и независимый анализ, позволяющий определить соответствие деятельности результатов в области качества запланированных мероприятий, а также эффективность внедрения мероприятий и их соответствие поставленным целям и т. п.

Проверяющие сравнивают фактически используемые методы работы с выработанными рекомендациями. При выявлении расхождений руководство обязано изменить либо применяемые методы, либо предписанные процедуры. Оценка качества закупок осуществляется через анализ количества предъявленных и удовлетворенных поставщиками претензий.

Процесс материально-технического снабжения ОАО «Энергия» предусматривает совместную деятельность нескольких функциональных служб. Все менеджеры должны работать как одна команда, отвечающая за эффективное функционирование единой логистической системы. Такое изменение организационной структуры и характера ответственности требует изменения и в процессе принятия управленческих решений. Единая команда управления материально-техническим снабжением, отвечая за все аспекты проблемы, должна находить возможные логистические компромиссы и наилучшие решения в плане выполнения стратегических показателей предприятия.

Координация логистического процесса в ОАО «Энергия» требует конкретных изменений в отношениях «поставщик — потребитель». Самое важное здесь осознать, что поставщики и клиенты являются важнейшими звеньями логистической системы и реализации корпоративных целей, а не внешними факторами, не поддающимися контролю.

В линейно-функциональных структурах управления бизнесом отдел закупок должен обладать полномочиями по принятию решений в следующих основных областях.

• 1. Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении того, кто способен производить нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика.
• 2. Использование соответствующего метода ценообразования. Это также включает в себя определение общей стои

мости приобретения для выработки цены и условий соглашения. Является одной из главных экспертных областей отдела закупок. Здесь должно быть место для маневра, если необходимо достичь минимальных цен и общей стоимости приобретения предметов снабжения.

• 3. Решение вопроса сертификации. Процесс закупок часто предполагает поиск альтернативных предметов снабжения, которые могут выполнять ту же функцию. Отдел закупок обязан предлагать эти изделия вниманию пользователей или лицам, которые в последующем работают с этой продукцией.
• 4. Контроль за контактами с потенциальными поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если сотрудники компании (например, производственного отдела) будут непосредственно сами работать с поставщиками без уведомления отдела закупок, это будет способствовать осуществлению продажи «с черного входа», при которой потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификации таким образом, что это приведет к возникновению ситуации единственного источника снабжения. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно переговорить с инженерами или служащими фирмы-покупателя, отдел закупок должен организовать такие встречи и подвести их итог.

Структуры управления закупками для торговых компаний (при линейно-функциональной организации) выполняют комплекс задач, аналогичный рассмотренному выше для промышленного предприятия, естественно, с поправкой на отсутствие производственного функционала. Так как стоимость закупаемых товаров для перепродажи составляет подавляющую долю цены конечных продаж, то минимизация цены приобретения и сопутствующих логистических затрат становится важнейшей проблемой любой торговой компании.

В линейно-функциональных и дивизиональных структурах управления бизнесом компаний служба снабжения (закупок), как и служба продаж, подчиняется обычно коммерческому директору. Среди типовых подразделений, имеющихся, например, в службе снабжения крупной промышленной компании (при наличии собственного транспортно-складского комплекса), можно указать:

• — подразделение по закупке основных материалов и комплектующих;
• — подразделение по закупке вспомогательных материалов, инструмента и оснастки;
• — подразделение по закупке запасных частей для ремонта технологического оборудования.

• [1] В целях сохранения коммерческой тайны название компании изменено.