Маркетинг как инструмент управления компанией

Роль маркетинга в реализации корпоративной стратегии компании

Долгосрочное и устойчивое развитие компании базируется на системе стратегического управления, основополагающим элементом которой является корпоративная стратегия. В зависимости от уровня управления в диверсифицированной (многопрофильной) компании различают три уровня стратегий (рис. 2.1):

• • корпоративная стратегия;
• • стратегия бизнеса (деловая);
• • функциональная стратегия.

Рис. 2.1. Система стратегического развития и планирования на различных уровнях управления компанией.

Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая характеризует общее направление роста компании, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются компании в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия. В рамках корпоративной стратегии определяется выбор хозяйственных подразделений (стратегических бизнес-единиц), в которые следует направлять инвестиции; решаются вопросы диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменения структуры компании; слияния, приобретения, вхождения в интеграционные структуры и т. д. Например, компания IBM предлагает как программное обеспечение, так и серверы, поскольку каждое направление является стратегически значимым для компании, сформированы соответствующие стратегические бизнес-единицы, а целью корпоративной стратегии является обеспечение долгосрочной согласованной совместной деятельности по этим направлениям.

Стратегии бизнес-линий или деловые стратегии разрабатываются для каждой самостоятельной бизнес-единицы компании с учетом корпоративной стратегии и направлены на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти стратегии определяют, как компания будет конкурировать на конкретных товарных рынках, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. В недиверсифицированной (однопродуктовой) компании корпоративная стратегия совпадает со стратегией бизнеса.

Обеспечить выполнение корпоративной и деловых стратегий призваны функциональные стратегии — стратегии развития функциональных подразделений компании. На практике в бизнес-единицах компании функциональные подразделения часто дублируются, например, каждая бизнес-единица может иметь свой отдел сбыта, стратегия которого может существенно отличаться от других. Общие функциональные стратегии обеспечивают существенное повышение эффективности бизнес-процессов компании за счет синергетического эффекта. Решение об общих требованиях к таким стратегиям принимается на корпоративном уровне управления компанией.

Стратегия НИОКР определяет направления развития научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности компании в соответствии с корпоративной стратегией и направлениями развития бизнес-единиц; производственная стратегия включает перспективные направления развития производственных процессов и технологий; финансовая стратегия формирует основные принципы управления финансами: источники получения прибыли и инвестиционные направления. Стратегия управления персоналом включает перечень необходимых компетенций сотрудников, принципы найма, обучения и повышения квалификации, а также оплаты и стимулирования труда. Существуют и другие функциональные стратегии.

Стратегия маркетинга — комплекс базовых маркетинговых решений, направленных на достижение генеральной цели компании и исходящих из оценки рыночной ситуации и возможностей компании, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Элементами стратегии являются:

• • долговременные маркетинговые цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
• • технологии маркетинга, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;
• • ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
• • система управления маркетингом, обеспечивающая достижение стратегических целей.

Маркетинговая стратегия определяет целевых потребителей (на основе сегментации рынка) и конкурентные преимущества компании (см. параграф 2.3.) на рынке (на основе конкурентного анализа), с учетом которых разрабатывается комплекс маркетинга, который ее детализирует по направлениям товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики (см. гл. 3).

В рамках маркетинговой стратегии разрабатываются и реализуются программы управление брендами. Создание бренда основывается на результатах сегментирования рынка, определении предпочтений целевых потребителей и позиционировании товара, т. е. формировании его особого места в сознании потребителя на фоне конкурентных предложений.

Стратегия маркетинга должна быть направлена па оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибок менеджмента, которые могут привести к снижению эффективности ее деятельности. В рамках стратегии осуществляется последовательное активное влияние па рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей. Маркетинговые стратегии разрабатываются на несколько лет вперед, конкретизируются в проектах, программах, практических действиях и реализуются в процессе их выполнения.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий, соответствующих стратегическим целям организации. Так, в случае ориентации компании на развитие клиентов используются клиентоориентированные стратегии (см. параграф 2.1.), в ситуации, когда компания укрепляет свои конкурентные позиции, используются стратегии обеспечения конкурентного преимущества (см. параграф 2.3.), уровень конкурентности рынка и сила конкурентов определяю!' выбор стратегии конкурентного поведения, при этом компании должны заботиться о своем развитии посредством реализации стратегий развития на внутреннем или международном рынках (см. параграф 2.4).

Как было отмечено в главе 1, маркетинг все более глубоко проникает в систему управления и становится ядром стратегического менеджмента (рис. 2.2). Это связано с тем, что именно маркетинг уделяет внимание ключевому фактору успеха компании — своим потребителям, обеспечивая тем самым создание внешнего конкурентного преимущества.

Выбор целевой группы потребителей имеет ключевое значение для разработки маркетинговой стратегии: стратегия, успешно реализуемая на одном рынке, может быть категорически неприемлема для другого типа потребителей. Процесс сегментирования предшествует любым стратегическим разработкам компании.

Сегмент рынка — однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на товар и маркетинговые действия.

Сегментация (сегментирование) — процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным признакам, позволяет сконцентрировать средства па наиболее эффективном направлении (наиболее привлекательном сегменте).

Сегментация рынка является, как правило, обязательным элементом стратегического маркетинга. Маркетинговое изучение спроса имеет конечной целью его целенаправленное регулирование, а оно будет эффективным, если дифференцировано по различным группам потребителей. О роли сегментации в стратегическом маркетинге говорят цитаты известнейших маркетологов.

" Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, рынок разобьет на сегменты фирму" (Питер Дойль). «Если вы не мыслите сегментами, значит, вы вообще не думаете» (Теодор Левит).

Пример 2.1

В конце 1970;х гг. компания Canon вела поиски новых рынков сбыта для аппаратов электрографического косвенного копирования.

Изучив размеры офисов различных японских фирм, руководство компании решило обратиться к ранее неохваченному (в том числе и фирмой Xerox) сегменту. Этим сегментом стали небольшие офисы: в их работе пригодились бы фотокопировальные машины, но не те высокоскоростные устройства, которые предлагал рынок. В Салоп были уверены, что недорогие экономичные аппараты будут пользоваться большим спросом. Компания разработала бизнес-концепцию «персонального настольного» копировального устройства, способного не только положить начало новому рынку, но и послужить децентрализации процесса копирования в крупных офисах. Этот самый маленький и легкий копир в мире — продукт поистине революционный — без труда создал новый рынок^[1].

Целевой сегмент (рынок) — сегмент, выбранный в результате исследования рынков сбыта той или иной продукции или услуги, характеризующийся минимальными расходами на маркетинг и обеспечивающий для компании основную долю результата ее деятельности (прибыли или других критериев цели вывода на рынок товара или услуги).

Макросегментация — это разбиение рынка на части в зависимости от типа удовлетворяемой потребности (определение сферы деятельности, выбор базового рынка).

Микросегментация — это выделение целевого сегмента (сегментов) внутри выбранного базового рынка.

Целями сегментации являются:

• • поиск на рынке тех покупателей, чей спрос компания может удовлетворить сегодня и в долгосрочной перспективе;
• • определение незанятой рыночной зоны (где нет конкуренции или она слаба);
• • определение рыночной зоны, где норма прибыли выше средней.
• • концентрация усилий только на тех покупателях, чьи потребности компания может удовлетворить лучше других.
• • определение зоны активной покупательской реакции на маркетинговые действия;
• • исключение тех покупателей, чей спрос могут лучше удовлетворить конкуренты.

Сегментацию проводят чаще всего крупные и средние компании. Малые компании, как правило, ориентируются на рыночную нишу — более узкий участок рынка (сегмент в сегменте), где уникальность (оригинальность) товара или формы обслуживания позволяет фирме быть конкурентоспособной. Как правило, это участки, открывающие перспективы роста для самой компании или неперспективные по емкости для крупных компаний. Ниша называется вертикальной, если товар (товарная группа) удовлетворяет потребности разных групп населения; горизонтальной —если используются различные товары (услуги).

Критериями корректности сегментации принято считать:

• • измеримость сегмента (возможность измерить характеристики и границы);
• • доступность сегмента (возможность использовать имеющийся канал товародвижения и приемлемые для компании методы продвижения товара);
• • выгодность сегмента (большая емкость сегмента на длительную перспективу).

После проведения сегментации необходимо оценить, с одной стороны, насколько полученные сегменты привлекательны для компании, а с другой стороны, сможет ли компания, основываясь на собственных стержневых компетенциях (см. разд. 2.3), создать конкурентоспособное предложение для различных сегментов.

Пример 2.2

Креативное сегментирование может оказать существенную пользу в конкурентной борьбе, поскольку позволяет компании хотя бы временно сконцентрироваться на той части рынка, в которой не существует конкуренции. Французская компания Dапопе создала бренд фруктово-кисломолочных продуктов «Растишка», впервые ориентированный на детей дошкольного и младшего школьного возраста. Несмотря на то, что на российском рынке йогуртов в начале XXI в. было много конкурентов, в детском сегменте «Растишке» первоначально никто не противостоял. И сегодня этот бренд в данном сегменте является ведущим.

Для успешного достижения стратегических целей покупатель должен быть интегрирован в центр процесса планирования деятельности организации. Эта задача решается с помощью комплекса мероприятий стратегического маркетинга, конечной целью которого является разработка клиентоориентированной маркетинговой стратегии, поддерживающей реализацию корпоративной стратегии. Таким образом, маркетинговая стратегия может рассматриваться не только как функциональная стратегия, но и как важнейшая составная часть деловой стратегии.

Клиентоориентированность — это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.

Следует иметь в виду, что термин " клиент" шире, чем «потребитель», и включает также членов бизнес-сообщества: партнеров, реселлеров.

Клиентоориентированная стратегия разрабатывается на основании текущей рыночной ситуации и тенденций, складывающихся па рынке, ее реализация пронизывает различные бизнес-процессы. Особое внимание уделяется процессам управления взаимоотношениями с клиентами: формированию заказа, реализации маркетинговых программ; интерактивному взаимодействию с клиентом, послепродажному сервису и т. д. Операционные процессы, обеспечивающие своевременную доставку продукции и необходимую себестоимость, инновационные (разработка новых и модернизация существующих продуктов) и другие процессы направлены в конечном счете также на удовлетворение потребностей клиентов. Таким образом, практическая реализация клиентоориентированной модели бизнеса имеет характер глобальных изменений в компании, затрагивающих все основные бизнес-процессы, а не только бизнес-процессы, ответственные за взаимодействие с клиентами, — продажи, маркетинг, послепродажный сервис.

Появление концепции управления взаимоотношениями с клиентами стало, но существу, реакцией бизнеса на усложняющиеся запросы клиентов, становящихся все более разборчивыми. Теперь мало продать товар или услугу клиенту, их надо продать правильно: преподнести, проявив осведомленность о предпочтениях клиента, его вкусах, возможностях, упаковав товар или услугу соответствующим образом. Клиент персонализируется, формы и методы работы с ним становятся основой корпоративной бизнес-модели компании. Формируется идеология клиентоориентированности всей компании. Концепция управления взаимоотношениями с клиентами призвана, прежде всего, обеспечить повышение лояльности целевых клиентов компании (рис. 2.2).

Клиентоориентированность становится особенно выгодной при высоком уровне конкуренции, поскольку в случае насыщения рынка товарами стоимость привлечения нового клиента существенно превышает стоимость удержания существующего.

Рис. 2.2. Место маркетинга в системе стратегического менеджмента в современных условиях.

Реализация клиентоориентированной стратегии связана, как правило, с изменением корпоративной культуры и внедрением специализированных информационных (CRM) систем. Она рассматривает продажи не как отдельный акт, осуществленный конкретным продавцом с конкретным покупателем, но как непрерывный процесс общения, в который вовлечен каждый сотрудник компании, как искусство и науку использования сотрудниками информации о клиенте для приобретения его лояльности и повышения ценности. Цель — строить персональные взаимоотношения с клиентом, независимо от того, какую должность занимает сотрудник, в каком отделе он работает, где находится офис.

Появилось понятие жизненного цикла клиента, включающее этапы от первого контакта и привлечения его внимания к товару (услуге) и заканчивая поддержанием лояльности.

Жизненный цикл клиента — это период времени от момента знакомства потенциального клиента с компанией и ее товаром до отказа клиента от дальнейшего взаимодействия.

Этапы жизненного цикла клиента, представленные на рис. 2.3, характеризуются изменяющимся с течением вре.

Рис. 2.3. Этапы жизненного цикла клиента.

мени поведением клиента по отношению к компании. Клиенты вступают во взаимоотношения с компанией и со временем решают — продолжить эти отношения или прекратить их. В любой момент жизненного цикла клиент с той или иной вероятностью может продолжить отношения с компанией.

Накопление информации о взаимодействиях с клиентом позволяет прогнозировать его поведение в течение жизненного цикла и достичь максимальной окупаемости маркетинговых мероприятий, обращаясь к тем клиентам, которые вероятнее всего будут покупать, стараясь сохранить клиентов, у которых угасает интерес, и не тратя средств на клиентов, со стороны которых вероятность покупок мала.

Любая организация должна в первую очередь ответить на пять основных вопросов.

• 1. Кто мой клиент (его отношение, восприятие, поведение, потребности)?
• 2. Где, в каком месте происходит контакт клиента с организацией?
• 3. Является ли предложение организации более привлекательным, чем предложение конкурентов, и почему?
• 4. Насколько эффективно строятся взаимоотношения с клиентом?
• 5. Когда и почему эти взаимоотношения прерываются?
• 6. Во что обходится организации приобретение или потеря таких взаимоотношений?

В условиях современного рынка сместились акценты во взаимоотношениях клиента с компанией: если раньше клиент получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом — как к партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам — от телефонного звонка до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными.

Изменилась и «пирамида» ценностей клиента. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась исходя из следующей " пирамиды" мотивов:

• • наличие продукта (компания имеет то, что я хочу);
• • ценность (цена соответствует моим ожиданиям);
• • удобство (продукт легко получить и использовать);
• • доверие (я уверен, что продукт надежен и качествен). В эпоху электронной, «новой» экономики высшая цель — лояльность, причем взаимная — не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту.

Лояльность- это готовность клиента и компании поддерживать длительные деловые отношения.

Одним из показателей лояльности клиентов — потребителей являются повторные покупки. Например, исследование, проведенное компанией Dell показало, что мотивы, приведшие к повторной покупке через их online-магазин, расположились в следующем порядке:

• • качество обслуживания;
• • доставка заказа в срок;
• • возможность доставки в любое место;
• • легкость оформления заказа;
• • широкий выбор продукции у компании;
• • доступ к полной информации по всем продуктам;
• • удобная система навигации по сайту;
• • цена.

Лояльность клиента базируется на высокой степени его удовлетворенности. Удовлетворенные клиенты, многие годы сохраняющие верность единственной обслуживающей компании, как правило, более выгодны, чем новые: компания минимизирует издержки, связанные с их привлечением, удовлетворенные клиенты рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым и менее чувствительны к цене.

Например, П. Дойль^[2] приводит следующие данные о том, что лояльные потребители являются ценнейшим активом компании.

• 1. Если за первый год потребитель приносит предприятию прибыль в 1 тыс. долл. США, за 10 лет сумма возрастет в 50 раз. Это объясняется тем, что лояльные потребители приобретают больше товаров компании, менее чувствительны к повышению цен и приводят за собой других потребителей.
• 2. Привлечение новых потребителей обходится недешево. Привлечь нового потребителя будет стоить фирме в 3—5 раз дороже, чем удержать существующего. Затраты связаны с проведением маркетинговых исследований, организацией рекламы, продаж и ведением переговоров с потенциальными покупателями.
• 3. Происходит увеличение числа постоянных потребителей. Ежегодно средняя компания теряет 10% своих потребителей. Если цифра будет снижена вдвое, прибыль увеличится на 85%.
• 4. «Весьма довольные» потребители обращаются в фирму повторно. Вероятность, что они снова обратятся в фирму, в 6 раз выше по сравнению с вероятностью совершения повторной покупки «просто довольными» потребителями. Кроме того, они расскажут о фирме знакомым.
• 5. Недовольные потребители обязательно предостерегут от печального опыта своих друзей и знакомых. В среднем один такой потребитель предостережет не менее 14 человек, следовательно, потеря одного потребителя чревата убытками в 10 тыс. долл. США в течение жизненного цикла покупателя, а общие убытки, возможно, окажутся в 14 раз больше.
• 6. Самые недовольные потребители не высказывают своих претензий. Они поделятся своим неудовольствием со знакомыми и друзьями, 4% из них подадут жалобу на фирму. На каждого потребителя, высказавшего претензии фирме, приходится еще 26 человек, имевших с ней проблемы, и 6 столкнувшихся с серьезными трудностями при обращении в фирму.
• 7. Удовлетворительный ответ на претензии только повышает лояльность потребителей. В этом случае обратившийся с жалобой покупатель, как правило, в дальнейшем проявляет более лояльное отношение к фирме, чем те, кто не испытывал никаких затруднений.
• 8. Низкое качество товара — не самый значимый фактор отказа от услуг компании. Только 14% потребителей покидают фирму по этой причине, 2/3 — из-за безразличного или неприемлемого отношения к ним со стороны торгового персонала.

Таким образом, инвестиции в работу с существующими клиентами прямо определяют эффективность и устойчивость бизнеса.

Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в мире организации розничной торговли, ежегодно объезжая все свои магазины, напоминал всем, от кассиров до менеджеров, о том, что «единственный человек, который может уволить нас всех, — это покупатель»^[3]. Он был убежден, что именно потребители определяют, какие организации будут процветать, а какие прогорят. Уолтон воспринимал власть потребителей как реальный рыночный феномен — делая свой выбор на рынке, покупатели голосуют за «кандидатов», которые, по их мнению, должны обязательно выжить на гиперконкурентном розничном рынке.

Таким образом, концепция управления взаимоотношениями с клиентами, представляющая собой одну из основ стратегического маркетинга, по существу становится общекорпоративной идеологией, па которой строится бизнес компании и разрабатывается стратегия развития. Эта идеология пронизывает все основные бизнес-процессы компании: от производства и разработки до продаж и послепродажного обслуживания. В основе общекорпоративной идеологии лежит миссия компании, определяющая главную цель предприятия, связанную прежде всего с тем, что компания готова предложить своим клиентам. Таким образом, разработка миссии должна также опираться на маркетинговые принципы.

В реализацию корпоративной идеологии вовлекаются (в прямой или опосредованной форме) все основные корпоративные службы и подразделения. Управление взаимоотношениями с клиентами — это не функция одного отдельного взятого подразделения, эта функция становится частью корпоративной культуры компании, влияющей на оргструктуру компании, поведение сотрудников внутри и вовне ее, систему внешних коммуникаций компании.

Следовательно, в условиях усиления рыночной конкуренции маркетинг становится системообразующим элементом управления, обеспечивающим разработку и реализацию клиентоориентированной стратегии развития компании.

• [1] Минцберг Г., Куинн Дж. Б" Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения // URL: http//mgt-edu.ru/14−86.php
• [2] Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 67.
• [3] Блэкуэлл Р., Миниард П., Энджел Д. Поведение потребителей. СПб.: Питер, 2007.