Методические подходы к выбору стратегических альтернатив

После изучения данной главы студент должен:

знать

• • основные методы разработки альтернативных стратегий:
• — SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)-матрица,
• — матрица McKinsey/General Electric (GE),
• — модель Shell/DPM (Direct Politic Matrix),
• — матрица корпоративного роста Ансоффа,
• — CDl/BDl-матрцца,
• — ADL-матрица:

уметь

• применять методические подходы к планированию стратегических альтернатив и их оценке;

владеть навыками

• разработки альтернативных стратегий и выработки оптимальной стратегии для определенной компании с учетом ее достоинств и недостатков и состояния окружающей среды, в которой она работает.

Ключевые термины: SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) - матрица, матрица McKinsey/General Electric (GE), модель Shell/Dpm (Direct Politic Matrix), матрица корпоративного роста Ансоффа, CDI/BDI-матрица, ADL-матрица.

Выбор стратегии для организации во многом определяется результатами, полученными в ходе анализа внешней и внутренней среды организации. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегические альтернативы. При выборе стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией.

Все описанные в главе модели имеют свои достоинства и недостатки, и не существуют точных ответов, какая из методик является лучшей для организации, каждая из методик может применяться организацией в зависимости от состояния организации и среды, в которой она работает. Иногда эти модели используют совместно для выработки интегрированной стратегии.

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)-матрица

Методика построения SPACE-матрицы предусматривает четыре координаты оценки (FS, СА, ES, IS), где FS (Financial Strength) — определяет финансовое положение фирмы, СА (Competitive Advantage) — ее конкурентные преимущества, FS (Environmental Stability) — характеризует степень стабильности внешней среды, IS (Industry Strength) — определяет привлекательность (силу) рассматриваемой отрасли. Координаты FS и СА оценивают внутреннюю стратегическую позицию (internal strategic position), а координаты ES и IS — внешнюю стратегическую ситуацию (external strategic position). Для составления матрицы достаточно пройти следующие этапы.

1. Подобрать совокупность факторов, описывающих четыре координаты (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Примеры факторов SPAСE-матрицы.

• 2. Произвести оценку критериев каждой группы факторов (табл. 5.2):
  • а) произвести численную оценку для каждого фактора (характеристики) из рассматриваемых групп. Для оценки группы факторов «Финансовая сила» компании (FS) и «Привлекательность отрасли» (IS) в диапазоне от +1 (наихудшее значение) до +6 (наилучшее значение). Для оценки группы факторов «Конкурентоспособность предприятия» (СА) и «Стабильность внешней среды» (ES) в диапазоне от -1 (наилучшее значение) до -6 (наихудшее значение);
  • б) оценить вес каждого фактора, сумма весовых коэффициентов каждой группы должна быть равна единице;
  • в) вычислить обобщенную оценку параметров для каждой группы факторов.

Таблица 5.2

Результаты оценки критериев для SPAСЕ-матрицы.

Характеристика.	Вес фактора wi.	Оценка параметра Oi.	Обобщенная оценка параметра
Финансовая сила предприятия (FS).
Характеристика 1.	w1.	O1.	w1 • O1.
Характеристика 2.	w2.	O2.	w2 • O2.
…	…	…	…
Характеристика т	wm.	Om.	wm • Om.
Конкурентоспособность предприятия (СА).
Характеристика 1.	w1.	O1.	w1 • O1.
Характеристика 2.	w2.	O2.	w2 • O2.
	…	…	…
Характеристика т	wm.	Om.	wm • Om.
Привлекательность отрасли (IS).
…	…	…	…
Стабильность внешней среды (ES).
…	…	…	…

• 3. Нанести полученные значения на соответствующие оси матрицы (рис. 5.1). Соединяя средние значения, отображенные на каждой оси, получаем четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак (плюс-минус) конкретного показателя.
• 4. Сложить два значения по оси X (ось СА — IS) и нанести полученную точку на эту ось. Сложить два значения по оси Y (ось FS — ES) и нанести полученную точку на эту ось. Полученные значения представляют координаты новой точки на плоскости матрицы.
• 5. Нарисовать прямую линию, соединяющую начало координат с новой точкой на плоскости матрицы, полученную на предыдущей стадии. Полученная прямая линия представляет собой вектор направления стратегии, рекомендуемой для организации: агрессивной, конкурентной, консервативной, оборонительной.

Агрессивная стратегия — типичная стратегия для привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны. Основные механизмы:

• • расширение производства и продаж;
• • ценовая война с конкурентами;
• • освоение новых секторов рынка;
• • продвижение брендов.

Рис. 5.1. Матрица стратегического положения и оценки действий.

Конкурентная стратегия — типичная стратегия для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

• • поиск финансовых ресурсов;
• • развитие сбытовых сетей.

Консервативная стратегия — типичная стратегия на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

• • снижение себестоимости при повышении качества товара;
• • сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительная стратегия — такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Основные механизмы:

• • особое внимание механизмам парирования угроз;
• • уход с рынка.