Методики анализа окружающей среды

После изучения данной главы студент должен:

знать

• • стадии жизненного никла отрасли по Р. Гранту;
• • основные методы анализа окружающей среды:
• — PEST (LE) — анализ или STEP-анализ,
• — основные экономические характеристики отрасли,
• — определение основных движущих сил отрасли,
• — ключевые факторы успеха,
• — метод «весовых коэффициентов» ,
• — пятифакторную модель Портера,
• — карту стратегических групп конкурентов,
• — SWOT- и SW-анализ;

уметь

• использовать инструменты анализа окружающей среды для разработки рекомендаций для выработки жизнеспособной стратегии;

владеть навыками

• • проведения комплексного анализа окружающей среды;
• • проведения количественных оценок;
• • добывания данных и информации, достаточной для проведения комплексного анализа окружающей среды.

Ключевые термины: шкалирование, бинарная система счисления, семантический дифференциал, порядковая шкала, сопутствующие товары, вертикальная интеграция, вертикальная интеграция «вперед», вертикальная интеграция «назад», весовой коэффициент.

При разработке жизнеспособной стратегии организации необходимо проводить детальный анализ окружающей среды, для чего может быть использован широкий спектр инструментов. Аналитические методики (инструменты), описанные в данной главе, помогают определить текущее состояние компании и выработать наилучшую стратегию ее развития. Текущее состояние компании характеризуется следующими факторами:

• • сильные и слабые стороны компании, внешние возможности и угрозы. Анализ этих аспектов (SWOT-анализ) дает общую картину внутренней ситуации и имеет большое значение для разработки оптимальной стратегии. Сильные стороны компании и особенно сферы ее деятельности, определяющие успех на рынке, образуют базу стратегии. Не менее важно выявить слабые стороны компании — это зоны особого внимания. Обычно SWOT-анализ идет в связке со SWOT-анализом, так как именно последний снабжает данными об угрозах и возможностях для компании. Любая стратегия должна максимально использовать благоприятные возможности и защищать компанию от угроз и опасностей;
• • конкурентная устойчивость позиции компании по сравнению с основными соперниками. Здесь для оценки ситуации требуется анализ ряда факторов: перспективы усиления (ослабления) конкурентной позиции компании при сохранении нынешней стратегии, позиции компании по ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами, наличие (отсутствие) конкурентного преимущества. Методика количественной оценки конкурентной силы компании позволяет определить слабые и сильные стороны позиции компании, а также точно оценить возможности компании по защите или улучшению своих рыночных позиций;
• • тщательный анализ положения компании, отрасли и конкурентной ситуации. Имеет исключительно важное значение для разработки стратегии. Позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности и слабые места компании, а также оценить способность компании по защите и улучшению своей позиции с учетом движущих сил, конкурентного давления, действий соперников. Без этой информации ЛПР не могут разработать стратегию, отвечающую потребностям компании.

Методика проведения PEST (LE)-анализа

Окружающая организацию среда имеет множество факторов, учесть которые в полном объеме практически невозможно. Кроме того, не все факторы внешней среды в равной степени оказывают влияние на результаты деятельности организации. Поэтому необходимо ограничить понятие внешней среды для организации только теми факторами, которые существенно влияют на ее успех.

Анализ макросреды включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Цель анализа — поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. Анализ влияния факторов макросреды на организацию часто называют PEST-анализом, по заглавным буквам основных анализируемых факторов — social (социальный), technological (технологический), economical (экономический), political (политический). Иногда данную модель расширяют до PEST (ЕЕ), поскольку считается, что правовые факторы нужно рассматривать отдельно, а экологические факторы могут оказать критическое воздействие на компанию (например, землетрясение, наводнение, тайфун и др.). Компания не имеет возможности влиять на макросреду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать их и своевременно реагировать на них [15].

Для проведения PEST-анализа обычно заполняется шаблон (табл. 4.1), после анализа которого делаются выводы, стоит ли менять стратегию компании (краткосрочную или долгосрочную) из-за влияния каких-то факторов макросреды.

Таблица 4.1

Шаблон для проведения PEST (LE)-анализа.

Относительная значимость влияния фактора рассматривается в нескольких разрезах.

• 1. Длительность влияния фактора по времени.
• • краткосрочное влияние: фактор внешней среды влияет на организацию в настоящее время, но в скором времени влияние прекратится (прекращение влияния фактора в течение шести месяцев);
• • среднесрочное влияние: фактор внешней среды влияет на организацию в настоящее время и продолжит влиять в ближайшем будущем (фактор будет влиять на организацию от 6 до 12 месяцев);
• • долгосрочное влияние: фактор внешней среды влияет на организацию в настоящее время и продолжит влиять на нее неопределенный период времени (более одного года);
• • отсроченное влияние: фактор внешней среды в настоящее время не влияет на организацию, но будет иметь значение в будущем (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы).
• 2. Тип влияния фактора на организацию. Уровень силы влияния, с которой рассматриваемый фактор воздействует на организацию. Для оценки обычно разрабатывается шкала (шкалирование) с биполярными значениями, где отрицательные значения означают отрицательное влияние фактора, а положительные — положительное влияние. Возможны несколько вариантов шкал:
  • • бинарная система счисления (двоичная система счисления) — позиционная система счисления с основанием 2, в нашем случае для представления чисел используются символы «+1» и «-1»: «+1» — положительное влияние, «-1» — отрицательное влияние. Такая шкала достаточно проста в использовании, но не позволяет произвести точную оценку — насколько выражена степень влияние этого фактора на организацию;
  • • балльная система — чем больше оценочное значения фактора, тем сильнее влияние на организацию (оценка отрицательного влияния дается с отрицательным знаком «-», оценка положительного влияния — с положительным знаком «+»). Например, шкала семантического дифференциала представляет собой семибалльную шкалу с противоположными отметками в крайних точках (-3, -2, -1, 0, 1, 2,3) [12]; чем больше делений в шкале, тем более точно можно выразить степень влияния рассматриваемого фактора.
  • • Шкалирование — создание континуума (последовательного

ряда), на котором размещаются измеряемые объекты [12].

• 3. Степень влияния фактора во времени:
  • • фактор влияет на организацию и его влияние увеличивается (например, дефицит бюджета пенсионного фонда);
  • • фактор влияет на организацию с постоянной значимостью (изменение законодательства, например запрет рекламы алкогольной продукции во всех средствах массовой информации);
  • • фактор влияет на организацию, но его влияние уменьшается (например, экономический кризис).
• 4. Относительная значимость фактора. Оценка данного параметра происходит с помощью порядковой пятибалльной шкалы. Порядковая шкала — ранговая шкала, в которой числа присваиваются по относительной степени вырожденности некоторых характеристик [12]:
  • • 5 баллов (критические факторы): факторы, которые угрожают существованию компании либо требуют серьезного пересмотра миссии компании и ее целей;
  • • 4 балла (очень важно): факторы, которые наиболее вероятно вызывают изменения в деятельности компании, ее операционной структуре, внешних взаимоотношениях, правилах и установках (штат, юридический статус, владения), по без изменения основных целей и миссии компании;
  • • 3 балла (важно): факторы, которые влекут некоторые (ограниченные) изменения в деятельности и структуре компании;
  • • 2 балла (не очень важно): факторы, влияющие на деятельность компании, но без значимых изменений в ее организационной структуре;
  • • 1 балл (не важно): факторы, не оказывающие значительного влияния на компанию.
• 5. Влияние на стратегию компании. Как рассматриваемый фактор макросреды должен повлиять на существующую стратегию организации (рекомендации и план действий).