Управление этикой и социальной ответственностью компании

Многие менеджеры пытаются улучшить этический климат в своей компании и повысить ее социальную ответственность. На рис. 4.2 можно увидеть метафорическое изображение трех колонн, являющихся опорой этичной организации.

Рис. 4.2. Три колонны — опоры этичной организации.

Нравственные индивидуумы

Менеджеры, относящиеся к числу нравственных индивидуумов, являются первой опорой этичной организации. Для них характерна честность и порядочность, которая проявляется в их поступках и решениях. Они вызывают доверие как в самой организации, так и за ее пределами, потому что следуют нормам справедливости, правильного обращения с людьми, ведут себя этично по отношению к другим людям. Этичные индивидуумы достигают высокого уровня морального развития, о котором говорилось выше в этой главе.

Однако быть моральной личностью и принимать нравственные решения недостаточно. Менеджеры должны создавать и благоприятный этический климат для окружающих. Они находят способы концентрации внимания на этических ценностях и способствуют формированию среды, в которой сотрудники соблюдают нормы этики. Кроме того, здание этичной организации поддерживают еще две колонны: нравственное руководство и организационные структуры и системы.

Нравственное руководство

Методы руководства играют решающую роль в утверждении и сохранении этических ценностей. Например, результаты опроса читателей журнала «The Secretary» свидетельствуют о том, что сотрудникам всегда становится известно, когда их босс совершает неэтичные поступки. По «беспроволочному телеграфу», который имеется в каждой компании, персонал моментально узнает, что топ-менеджеры предпочли сомнительные уловки этичным действиям. Лучший способ обучения сотрудников этике — это пример руководителя. Кроме того, лидеры должны объяснять подчиненным, в чем заключаются корпоративные этические ценности, и помогать им в их усвоении и воплощении. Если высшие руководители не говорят работникам о корпоративной этике, последние могут прийти к выводу, что этичность поведения не имеет значения для данной организации. Кроме того, оценка и поощрение сотрудников в этичных организациях обычно напрямую зависят от того, насколько они соблюдают этические нормы в своей повседневной работе. Вообще система поощрений является мощным инструментом в руках менеджеров, которые стремятся утвердить и сохранить этические корпоративные ценности. Последовательное награждение за этичное поведение и наказание за неэтичное — рассматриваются как важнейшие элементы в обеспечении нравственного руководства.

Организационные структуры и системы

Третьей опорой этичной организации является система инструментов, которые менеджеры используют для формирования ценностей и обеспечения этичности поведения в организации в целом. Это этические кодексы, структурные единицы по этике и система осведомления.

Этический кодекс — это официально установленные организационные ценности, относящиеся к этике и социальным вопросам. В этих кодексах организация сообщает сотрудникам, что? именно она отстаивает в этическом и социальном плане. Этические кодексы бывают в основном двух типов: в первых содержатся заявления относительно основополагающих принципов, во вторых — касающиеся корпоративной политики. Кодексы, содержащие основополагающие принципы, создаются для того, чтобы оказать влияние на корпоративную культуру; в них определяются фундаментальные ценности, сфера ответственности компании, критерии оценки качества продуктов и методы обращения с сотрудниками. Главные принципиальные положения часто называют корпоративным кредо.

Этические структуры включают различные системы, должностные позиции и программы, которые может использовать компания, чтобы улучшить нравственность поведения. Комитет по этике — это группа руководителей, которая назначается для наблюдения за соблюдением организационной этики. Этот комитет управляет проблемными ситуациями, налагает дисциплинарные взыскания на нарушителей этических норм, что оказывает непосредственное влияние на поведение сотрудников. Так, Комитет по этике компании Motorola интерпретирует и разъясняет статьи этического кодекса и наказывает тех, кто их нарушает. Многие компании открыли отделы по этике с работниками, занятыми полный рабочий день, чтобы обеспечить соблюдение этических норм. Такой отдел возглавляет директор по вопросам этики, который является одним из руководителей компании. Он следит за выполнением этических и юридических требований, разбирает проблемные ситуации, разъясняет сотрудникам этические принципы, проводит обучение по этике и консультирует топ-менеджеров, принимающих сложные решения. Еще каких-нибудь десять лет назад этой должности просто не существовало. Однако специалисты по этике становятся все более востребованными, поскольку этические и юридические проблемы, с которыми сталкиваются компании в последние годы, значительно обострились. В США существует даже профессиональная организация, которая называется Ассоциация директоров по вопросам этики. Большинство отделов по этике работают как консультационные центры, которые оказывают сотрудникам помощь в решении сложных этических проблем. «Горячие линии» позволяют персоналу связаться с работниками отдела, сообщить им о проблемной ситуации и получить совет.

Программы обучения этике помогают сотрудникам решать этические проблемы и сохранять в своей повседневной деятельности корпоративные ценности, утвержденные в этическом кодексе. Учебные программы становятся хорошим дополнением к письменным этическим кодексам. Так, корпорация Boeing обязывает своих сотрудников ежегодно проходить одночасовой тренинг по этике, а топ-менеджеры должны тратить на это пять часов в год. В издательской компании МсМиггау, базирующейся в Фениксе, все сотрудники участвуют в недельном семинаре, где они учатся разрешать конфликтные ситуации и этические проблемы.

Раскрытие сотрудниками нелегальных, аморальных или нелегитимных действий части предпринимателей называется осведомительством. Ни одна организация не может опираться исключительно на этические кодексы и структуры, чтобы предупредить неэтичное поведение. Подотчетность организации зависит от стремления сотрудников сообщать о незаконных, неэтичных или опасных деяниях. Осведомители могут предоставлять информацию регулирующим агентствам, сенаторам или газетным репортерам. Некоторые фирмы разрабатывают инновационные программы и устанавливают конфиденциальные горячие линии, чтобы поддержать внутренних осведомителей. Однако чтобы подобные меры принесли пользу, компании должны защищать осведомителей и рассматривать их как помощников. Если осведомитель не получает поддержки от компании, он оказывается в затруднительном положении. Хотя осведомление стало распространенным явлением в последние годы, сотрудники, сообщающие нелицеприятную информацию, рискуют потерять работу, подвергнуться травле со стороны коллег или оказаться переведенными на низкооплачиваемую должность. Менеджеров нужно воспитывать таким образом, чтобы они относились к осведомителям как к помощникам, а не как к врагам, а организационная система должна надежно защищать тех, кто сообщает общественности о незаконных или неэтичных действиях компании.