Проблема лидерства в обществе

Пока на работе нет возможностей удовлетворить эти потребности высших уровней, люди будут чувствовать лишения, и эти лишения отражаются на их поведении. При таких условиях, если менеджмент продолжает концентрироваться на физиологических потребностях человека, его воздействие будет заведомо неэффективно. При этих условиях люди будут настоятельно требовать больше денег. Для них становится более важно, чем что-либо, приобретать товары и пользоваться услугами, которые доставляют ограниченное удовлетворение, компенсируют нереализованные потребности. Хотя деньги имеют ограниченную ценность в удовлетворении многих потребностей высших уровней, они могут стать предметом интереса, если являются единственным доступным средством удовлетворения потребностей.

Оценивая работы классической школы, Д. Мак

Грегор отмечает, что принятая в классических концепциях менеджмента теория «кнута и пряника» в мотивации хорошо срабатывает лишь при определенных обстоятельствах. Менеджмент может предоставить или не предоставить человеку способы удовлетворения его физиологических потребностей и потребности в безопасности. Такими способами являются и работа сама по себе, и зарплата, и условия работы, и дополнительные льготы. С помощью этих способов человека можно держать под контролем так долго, как долго он борется за свое существование.

Но теория «кнута и пряника» перестанет действовать, как только человек достигнет достаточного для себя уровня существования, и когда его можно будет мотивировать потребностями более высоких уровней. Такой менеджмент не может предоставить человеку возможности для развития чувства самоуважения, или уважение его коллег, или удовлетворение в потребности самовыражения. Этого можно достичь с помощью таких условий, когда человека всячески поддерживают и дают возможность стремиться к удовлетворению от работы для самого себя. Если же такие условия не созданы, человек будет разочарован.

Но создание таких условий не является «контролем». Это не самый лучший метод управления поведением. Таким образом, Как замечает Мак

Грегор, менеджмент находится в странном положении. Высокий уровень жизни, созданный современными технологиями и ноу-хау, дает возможность удовлетворить наши физиологические потребности и потребности в безопасности. Но делая возможным удовлетворение потребностей низших уровней, менеджмент «кнута и пряника» не может использовать такие средства мотивации, как вознаграждения, ожидания, стимулы, или же угрозы и другие принудительные меры.

Философия менеджмента посредством управления и контроля, не зависимо от того, мягкий он или жесткий, неадекватна для мотивации, поскольку человеческие потребности, на которые опирается рассматриваемая теория, не являются на сегодняшний день существенными мотивирующими факторами. Управление и контроль, по существу, бесполезны для мотивации людей, доминирующими потребностями которых являются социальные или эгоистические. В настоящее время и жесткий, и мягкий подходы терпят фиаско, так как они не соответствуют изменившимся социально-экономическим условиям жизни людей.

Люди, лишенные возможности удовлетворить на работе важные для себя потребности высшего порядка, ведут себя именно так, как можно предсказать — они становятся ленивыми, пассивными, сопротивляются переменам, им не хватает чувства ответственности, они готовы воспринимать демагогию, неразумные требования экономических льгот.

Рассмотрев недостатки классических представлений о природе человека и методах управления организационным поведением людей, Мак

Грегор представил следующие основные принципы более адекватной с его точки зрения теории мотивации и человеческой природы, которую он назвал теорией У:

Цель менеджмента — эффективное управление ресурсами организации — деньгами, материалами, оборудованием, людьми для решения организационных задач.

Люди по своей натуре не пассивны и не настроены против нужд организации. Они начинают проявлять себя, таким образом, только в результате некоторого опыта работы в данной организации.

Мотивация, возможности к дальнейшему развитию, готовность брать на себя ответственность, способность вести себя в соответствии с целями организации — все это присуще людям. Обязанность менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить возможности для проявления этих качеств.

Существенной задачей менеджмента является создание таких условий и методов управления в организации, чтобы люди, направляя свои усилия на достижение целей организации, достигали свои личные цели наилучшим образом.

Однако, теория У не подразумевает, то менеджмент сложил свои полномочия, что отсутствует лидерство, снижается роль стандартов или других управленческих характеристик, что обычно соотносят с «мягким» подходом в теории X.

В соответствии с взглядами Мак

Грегора принцип, который выведен из теории X, — это управление и контроль, осуществляемые авторитетом. Напротив, теория V основана на принципе интеграции, или создании таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия. Такой принцип интеграции в буквальном смысле создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей, внося при этом вклад в достижение целей всей организации.

То, каким образом менеджер понимает человеческую природу и «базисные» формы организационного поведения человека имеет важное значение, так как по Мак

Грегору то, во что человек верит как в истину, побуждает его поступать соответствующим образом. Подобное поведение, в свою очередь, побуждает и других поступать так, как от них этого ожидают. Именно таким образом люди создают самоисполняющиеся пророчества. Если менеджер допускает, что его подчиненные ленивы, безответственны, и их надо принуждать упорно работать, то вполне вероятно, что будет создана система поощрения и оценки, обеспечивающая такие условия, при которых подчиненные будут вести себя в соответствии с ожиданиями менеджера. Буду выработаны четкие нормы и правила, менеджеры будут контролировать не только выполнение работы, но и ее качества в соответствии с требованиями. Работники быстро приспособятся к новой системе и, в конце концов, будут вести себя так, как это предсказывает теория X.

Сложность применения теории У на практике определяется тем, что люди привыкли к тому, что ими управляют, манипулируют, что их контролируют в промышленной организации и к тому, чтобы удовлетворять свои социальные и эгоистические потребности, а также потребности в самовыражении вне организации. Это характерно для менеджмента точно так же, как и для работников. Настоящее «гражданство на производстве» — нереальная идея, смысл которой большинство членов промышленной организации даже не обдумывало.

Однако прогресс все-таки осуществляется. Мак

Грегор отмечает некоторые новые явления в менеджменте, которые полностью согласуются с теорией У:

Децентрализация и делегирование. Это пути освобождения людей от слишком сильного контроля в рядовой организации, что предоставляет им большую степень свободы в управлении своим поведением, позволяет принимать на себя ответственность и, что важно, удовлетворять свои эгоистические потребности.

Расширение фронта работ — объединение нескольких работ в одну, обеспечение целостности задания. Эта идея, впервые примененная в Ай-би-эм и в Детройт Эдисон, вполне согласуется с теорией У. Расширение фронта работ способствует принятию решений на нижних этажах организационной вертикали, предоставляет возможность удовлетворить социальные и эгоистические потребности. Реорганизация работы на уровне завода предлагает одну из наиболее интересных возможностей для инноваций, согласуемых с теорией У.

Консультативный менеджмент и соучастие. При подходящих условиях, консультативный менеджмент одобряет стремление работников управлять своей созидательной энергией для организационных целей, предоставляет им возможность участвовать в процессе принятия решений, что должным образом воздействует на людей, способствует удовлетворению их социальных и эгоистических потребностей.

Оценка интенсивности труда. Даже беглое изучение общепринятых программ оценки интенсивности труда в рамках менеджмента показывает, что они полностью соответствуют теории X. В действительности, большая часть таких программ имеет тенденцию относится к индивиду, как если бы он работал на сборочном конвейере.

Мак

Грегора критиковали за то, что он представлял лидерство исключительно в категориях теории X и У, тогда как в действительности работники имеют определенные характеристики, которые описаны одновременно в обеих теориях. На самом деле Мак

Грегор, несомненно, осознавал опасность мышления в категориях этих двух крайностей, и с самого начала указывал, что менеджерам следует выборочно адаптировать степень контроля к уровню зрелости или зависимости подчиненных. Незрелые и зависимые сотрудники нуждаются в более строгом контроле. Вероятно, к ним подходит большая часть допущений, составляющих теорию X. Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и в первую очередь к ним относятся допущения теории У.

Работы Мак

Грегора показали, что-то, каким образом лидер строит свои предположения относительно мотивации и движущих факторов поведения подчиненных (согласно теории X или теории У) определяет его лидерское поведение и поведение подчиненных. Как отмечает Дж. Дункан, «подобно легендарному греческому скульптору Пигмалиону, менеджеры часто „лепят“ тип поведения сотрудника, с которым они сталкиваются», а также выдвигает следующее критическое замечание: «Как бы то ни было, убежденность в том, что допущения менеджеров представляют единственный и основной источник нашего знания о лени и безответственности персонала, не может быть подтверждена интуитивно, и эта идея не была исследована в достаточной мере, для того, чтобы признать неоспоримыми столь огульные обобщения».

Значимость допущений Мак

Грегора о человеческом поведении заставила менеджеров и теоретиком менеджмента внимательно проанализировать достоинства разных стилей лидерства в управлении. В результате этого анализа сложились поведенческая и ситуационная школа в лидерстве.

Заключение

Методология исследования теорий лидерства требует дальнейших исследований. Это могут быть процессы синтеза идей и концепций натуралистического подхода с новыми, современными требованиями к работе лидера. Эти новые требования формулируются интенсивно развивающейся организационной теорией (теорией менеджмента). И можно с уверенностью прогнозировать, что развитие этой теории будет в дальнейшем ускоряться. Это ускорение связано с быстро меняющимися условиями существования организаций (как коммерческих, так и некоммерческих, например, государственных).

Помимо новых методов и средств реализации лидерских функций, появляются новые тип организаций — самообучающиеся, «пустотелые», или оболочечные, виртуальные и т. п. В таких меняющихся условиях лидеру уже недостаточно принимать нужные решения и вдохновлять подчиненных. Он должен проектировать и создавать самообучающиеся организации, распознавать и использовать системные связи.

Новые роли лидера требуют от него новых качеств: умения сформировать образ будущего, понятный и воспринимаемый его последователями, способность выявить и опровергнуть устаревшие постулаты, умения научить людей системному подходу в мышлении. Короче, лидеры в самообучающихся организациях ответственны за создание таких условий, при которых сотрудники непрерывно развивают свои способности, чтобы самим творить свое будущее, то есть лидеры ответственны и за обучение.

Ведущий теоретик в области исследования организационной культуры Э. Шайн неоднократно подчеркивал, что новая функция лидера состоит в том, что «лидерство тесно связано со строительством культуры», что, в свою очередь, является важнейшей составляющей проектирования организаций. Проектирование и строительство организаций, или, как иногда говорят, «социальная архитектура» — невидимая деятельность, протекающая как бы за сценой. То, что мы видим сегодня последствия работы, выполненной давно, а результаты того, что делается сегодня, мы увидим очень не скоро. Тот, кто стремится к лидерству из жажды власти, славы или просто желания быть в центре событий, найдет мало привлекательного в тихой и незаметной работе лидера — проектировщика.

Другая важная функция современного лидера состоит в разработке политики, стратегии и структуры организации, которые позволяют воплотить идеи в конкретные решения. Традиционный взгляд, согласно которому выработка политики и ее реализация являются функцией небольшой группы менеджеров высшего уровня, ставится под сомнение. Динамичный характер современного бизнеса требует подключения к определению политики и менеджеров среднего звена. Матричные и подобные им организационные структуры (адхократические структуры, по определению Г. Минцберга) требуют для своего успешного функционирования активного участия менеджеров среднего звена в проектировании развития частей организации. Эти новые требования к лидерам — менеджерам, которые выдвигаются изменениями среды, инициируют новые научные проблемы и в изучении лидерства.

Список литературы

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2005.

Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. М., 2002.

Зуб А.Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, 1999.

Ильин Н.И., Лукманова И. Г., Немчин А. Н. и др. Управление проектами / Под общ. ред. В. Д. Шапиро. М., 1999

Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство. Архангельск, 1996.

Пищулин Н.П., Ковалевский В. Ф., Анисимов В. М. Кадры — персонал. М., 2004.

Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. Управление по результатам. М., 2003.

Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. М, 1986.

Bryman A. Leadership and organization. L., 1986.

Campbell D. Foreword // Contemporary issues in leadership. L., 1984.

Hemphill J. A proposed theory of leadership in small group // Second preliminary report. Columbus, 1954.

Richards M., Greenlaw P. Management decision making. Homewood, 1972.

Stogdill R. Handbook of leadership. A survey of theory and research. N. Y., 1974.

Weihrich H., Koontz H. Management. A global perspective. 1993. N. Y

Campbell D. Foreword // Contemporary issues in leadership. L., 1984. p. 13

Bryman A. Leadership and organization. L., 1986. p. 3.

S togdill R. H andbook of leadership.

A survey of theory and research. N. Y., 1974. pp. 7−16

Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство. Архангельск, 1996. С. 18−51.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2005. с. 367.

Там же.

Пищулин Н.П., Ковалевский В. Ф., Анисимов В. М. Кадры — персонал. М., 2004. с. 119−120.

Ильин Н.И., Лукманова И. Г., Немчин А. Н. и др. Управление проектами / Под общ. ред. В. Д. Шапиро. М., 1999. с. 484.

Там же, с. 482−483.

Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. Управление по результатам. М., 2003.

Hemphill J. A proposed theory of leadership in small group // Second preliminary report. Columbus, 1954.

Richards M., Greenlaw P. Management decision making. Homewood, 1972. p. 166.

Stogdill R. Leadership, membership, and organization // Psychological bulletin. 1950. P.

4.

W eihrich H., Koontz H. M anagement. A global perspective. 1993. N. Y.

p. 492.

Зуб А.Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, 1999. С. 8.

Stogdill R. Handbook of leadership. A survey of theory and research. N. Y., 1974.

Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. М, 1986. с. 48.

Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. М., 2002. С. 136.

Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. С. 154.

Там же.