Содержание
- Введение
- ГЛАВА 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры
- 1. 1. Сущность, цели и задачи организационной культуры
- 1. 2. Структура и типология организационной культуры
- Глава 2. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности строительной организации ООО «Парус»
- 2. 1. Роль организационной культуры в системе управления персоналом организации
- 2. 2. Развитие организационной культуры как фактор конкуренции предприятия
- 2. 2. 1. Внедрение программы адаптации
- 2. 2. 2. Разработка Программы профессионального развития персонала
ЗаключениеСписок использованных источниковПриложение 1Приложение 2Приложение 3В современном мире с развитыми экономическими отношениями, новой структурой собственности происходит изменение традиционных систем управления, которое требует формирования адекватных этим процессам мен-талитета и культуры организации предпринимательства во всех звеньях эко-номики и на всех ее уровнях.
Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил яв-ляются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный — руководи-тель, одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях ра-ботники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», уста-навливает рекорды производительности, подвергаются обычно определен-ным санкциям со стороны коллектива.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, дос-тигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т. п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, — показать заботу предприятия о «человеке тру-да». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руко-водители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.
Изучение действующих в организации традиций, формальных и нефор-мальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организаци-онного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно вы-страивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, от-вечающую целям развития организации.
Сложившаяся в организации практика управления также является важ-ным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принима-ются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организа-ции — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на ос-новные составляющие организационной культуры.
Перспективы стратегического развития организации, особенности по-ведения ее работников, формы взаимодействия с внешним окружением во многом предопределяет организационная культура, которая сегодня рассмат-ривается как социально-этический ресурс, объединяющий усилия всех со-трудников во имя достижения общего успеха.
Поэтому овладение современными кадровыми технологиями и концеп-циями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов функционирования организации с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся социальных системах.
В управленческой науке имеется многообразие толкований понятия «культура организации», среди которых наиболее полным и обобщающим является определение О. Н. Виханского: «Организационная культура — это на-бор наиболее важных предположений, приимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения».
Другими словами, организационная культура — это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.
Известные авторы Т. Питерс и Р. Уотермен в своей популярной книге «В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний» (1986 г.) оп-ределили эффективные черты управления «лучших кампаний», среди кото-рых особенно выделили важность культуры: «Компания — это, прежде всего, культура. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок Множество их ценностей интегрируют понятия эко-номического здоровья, служения потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регулирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом. Но в рамках этих качеств ценностей людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения».
Следовательно, организационная культура — это не только условие эф-фективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный объект управления. Все вышеизложенные аспекты и оп-ределяют настоящей актуальность работы.
Предмет исследования организационная культура современной ор-ганизации.
Объект исследования организационная культура в ООО «Парус»
Цель настоящей работы предложить направления развития организа-ционной культуры организации на основе ситуационного анализа.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие за-дачи:
— рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры со-временных предприятий;
— исследовать организационную культуру в ООО «Парус»
— разработать предложения по повышению уровня организационной культуры в ТК «Россия»;
— оценить эффективность предложенных мероприятий.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и
приложений.
Новизна работы состоит в том, что в ней указаны особенности приме-нения методов совершенствования управления организационной культурой применительно к конкретным кадровым проблемам, сложившимся в ООО «Парус»
Практическая значимость работы заключается в том, что примене-ние методик по совершенствованию управления организацией позволит улучшить процесс работы и увеличит прибыль от результатов дея-тельности, создаст более благоприятную социально — психологическую об-становку на предприятии. и гармонизирует весь производственный процесс, исключить запаздывание производственных операций, вследствие чего ожи-даемая эффективность работы предприятия, по мнению специалистов, может возрасти.
Методы исследования — анализ литературных источников, анализ слу-жебной документации ООО «Парус», наблюдение за работой персонала, сравнение с работой системы управления персоналом в аналогичных пред-приятиях, метод экспертных оценок (беседа с опытными специалистами), системный подход, метод социологических исследований и д.р.
Информационная база исследования — литературные источники, должностные инструкции, беседы с сотрудниками, метод социологического исследования.
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты формирования организацион-ной культуры
1.1 Сущность, цели и задачи организационной культуры
Организационная культура играет основополагающую роль в установ-лении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно со-кращает издержки, связанные с информацией. Успех корпорации будет опре-деляться не только знаниями, не только прорывом в области техники и тех-нологии, но в значительной степени нравственными принципами, по кото-рым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.
Термин «организационная культура» возник относительно недавно. Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценно-стей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что про-цветающие компании, как правило, обладают высокой организационной культурой. Организационная культура компании тесно связана с общей куль-турой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают сово-купность духовных, производственных и общественных достижений людей. Рчь, язык, манера поведения, основные ценности, устойчивые нормы, прин-ципы жизни и деятельности организации все это отражает культуру орга-низации и отличает одну организацию от другой, а также существенно влия-ет на развитие и выживание организации в долговременной перспективе.
Организационная культура это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.
Необходимо учитывать двойственный характер организационной куль-туры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствую-щие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой она сама формирует систему корпоративных ценностей.
В основе организационной культуры лежит философия предприятия, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и положений: Дек-ларации прав человека, религиозных учений, конституции, гражданского ко-декса, законов о труде, коллективного договора, устава предприятия. При разработке философии предприятия необходимо учитывать: национальный состав сотрудников, количество работающих, культурный уровень персона-ла, региональную специфику, тип производства (отрасль), уровень жизни. Именно философия предприятия является основанием при разработке мис-сии, целей, общих принципов и правил поведения, т. е. основанием организа-ционной культуры предприятия. Единая философия объединяет людей, принадлежащих к разным конфессиям, является цементирущим звеном во время кризисов. Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию кон-фликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и по-требителями, а также к снижению имиджа предприятия, а в дальнейшем к кризису и разорению.
В последние годы появилось много исследований, посвященных анализу и особенностям философии менеджмента в разных странах. Так, поя-вился английский, американский и японский опыт. К сожалению, непрости-тельно мало литературы по российскому опыту.
Итак, с одной стороны, непосредственными носителями культуры яв-ляются сами члены организации как носители идей, целей, мотивов, тради-ций; с другой организационная культура сама воздействует на сотрудни-ков и модифицирует их поведение под общепринятые ценности. Таким обра-зом, организации сами по себе, независимо от вида производимых товаров и услуг, имеют социокультурную ценность, которая в конце концов и обеспе-чивает им долговременное признание и имидж. Сильная организационная культура помогает компании остаться в бизнесе даже в случае утраты значе-ния первоначальных целей или смены направления деятельности.
Организационная культура тесно связана с общей, национальной куль-турой: организация — это часть общества, следовательно, она является носи-телем обшей культуры. В целях преодоления межнациональных барьеров на высокопродуктивных фирмах постоянно ведется изучение национальных культур, традиций и других особенностей разных стран. Общие фирменные мероприятия планируются с учетом национальных праздников, традицион-ных ценностей.
Так, в основе организационной культуры на предприятиях Японии ле-жат не только инициатива, самостоятельность, отличное выполнение пору-ченной работы, подчинение порядку, ответственность за порученное дело, но и традиционные конфуцианские ценности, задающие ориентиры поведения. Яркий пример тому одна из концепций организационной культуры, много лет с успехом реализуемая в компании «Мацусита дэнки», — концепция «са-мостоятельной ответственности». Эта концепция исходит из того, что глав-ным лицом в трудовом процессе, «героем событий» должен быть не тот, кто ставит задачу, а тот, кто ее выполняет. Лишь тогда его действия будут опре-делять совесть, убеждения, смелость, а в содержание работы будут вложены способности, знание и желание.
Понятие культуры за последние годы существенно переосмыслено и стало намного шире понятия философии предприятия. Ключевым понятием организационной культуры является «человеческая среда», так как культура рассматривается как продукт взаимодействий, происходящих в этой среде. Эти взаимодействия происходят между фирмой и коллективом в целом; фирмой и отдельным индивидуумом — участником организации, обладающим спектром индивидуальных интересов и потребностей; фирмой и ее внешней средой, предъявляющей свои требования к жизнедеятельности фирмы.
Организационная культура — это зачастую результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые выработаны предыдущим опытом. Безусловно, важнейшими источ-никами формирования организационной культуры являлись основатели из-вестных фирм: Г. Форд, Т. Ватсон («IBM»), К. Мацусита, М. Ибука и А. Мо-рита («Сони»), В. фон Сименс, У. Дисней, Д. Паккард и др. Это яркие лично-сти, оказавшие влияние на становление и развитие организационной культу-ры своих компаний, ставших компаниями мирового класса.
Предлагаемое Положение об адаптации новых сотрудников
Назначение
1.1. Настоящее Положение устанавливает требования к проведению процесса адаптации и оценке эффективности программы адаптации вновь принятых сотрудников Администрации.
2. Область применения
2.1. Данное Положение является нормативным документом и распро-страняется на все подразделения Администрации.
3. Определения, обозначения, сокращения
3.1. В настоящем Положении применяются следующие сокращения:
СУП отдел по управлению персоналом; РСС — руководители, специалисты и служащие.
4. Ответственность
Ответственность за соблюдение требований настоящего Положения возлагается на СУП, руководителей подразделений.
5. Общие положения
5.1 Программа адаптации персонала комплекс мероприятий, направ-ленных на ускорение процесса адаптации вновь принятых руководителей и специалистов к условиям работы и специфике учреждения.
5.2 Программа адаптации реализуются в соответствии с комплексом мер социально-психологической адаптации, определенных настоящим По-ложением и направлена на ознакомление и усвоение вновь принятым спе-циалистом корпоративных ценностей и правил поведения на предприятии.
5.3 Процесс адаптации и включает в себя следующие 4 аспекта:
профессиональный;
психофизиологический;
социально-психологический;
организационный.
Профессиональная адаптация освоение тонкостей и специфики про-фессии, необходимых на данном производстве. Для ускорения процесса про-фессиональной адаптации вновь принятых работников предусматривается организация и проведение следующих мероприятий:
— собеседования при приеме на работу, предварительная оценка спе-циалиста руководителем подразделения;
— инструктаж на рабочем месте;
— наставничество;
— ротация.
Психофизиологическая адаптация — приспособление работника к усло-виям труда, режиму работы и отдыха. Зависит от здоровья человека, его есте-ственных реакций, характеристики условий труда. Для ускорения процесса психофизиологической адаптации вновь принятых работников предусматри-вается проведение следующих мероприятий:
— ознакомление с рабочим местом;
— инструктаж по технике безопасности;
— доведение до сведения Правил трудового распорядка.
Социально психологическая адаптация — включение работника в сис-тему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, цен-ностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник получает инфор-мацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и от-дельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях от-дельных членов группы.
Для ускорения процесса социально-психологической адаптации вновь принятых работников предусматривается:
— участие в Дне адаптационной программы;
— назначение персонального куратора;
— участие в коммуникативных тренингах.
Организационная адаптация — ознакомление с особенностями органи-зационно — экономического механизма управленя предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организацион-ной структуре, понимание собственной роли в общем производственном процессе.
Для ускорения процесса организационной адаптации вновь принятых работников предусматривается ознакомление с такими материалами как:
— миссия, цели и задачи ООО «Парус»;
— корпоративные ценности;
— организационная структура предприятия;
— политика организации в области управления персоналом;
— оплата труда.
6. Программа адаптации
На сегодняшний момент Администрации практикует прием на работу сотрудников с испытательным сроком, дающим возможность оценить канди-дата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по постоянному трудоустройству (предусмотренные Трудовым Кодексом 2 ме-сяца, когда работника можно считать временным). В этот период руководи-тель подразделения, куда поступает вновь принятый работник, должен уде-лять ему особое внимание с тем, чтобы оценить с точки зрения потенциала работы на данном рабочем месте. Для повышения эффективности испыта-тельного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить конечную цель испытания и затем оценить результа-ты.
Программа адаптации разрабатывается сотрудниками СУП «Парус».
7. Отчетность по программам адаптации
7.1. После завершения программы участники программы предоставля-ют в СУП необходимые для формирования отчетности документы на бумаж-ных носителях:
— копию индивидуального плана адаптации;
— копию итогового заключения о процессе адаптации.
Об успехе адаптации можно судить на основании ряда показателей:
— эффективность трудовой деятельности;
— активность участия сотрудников в деятельности учреждения;
— соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего мес-та;
— соответствие поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе;
— утомляемость;
— удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями.
7.2.СУП ежемесячно, не позднее 10 числа месяца, следующего за от-четным, формирует ежемесячный сводный отчет об адаптации вновь приня-тых сотрудников и проведении Дня адаптационной программы и представля-ет, а утверждение руководителю ООО «Парус».
8.Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил не-обходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят кол-лективом, принимает и разделяет корпоративные ценности ООО «Парус».
8.1 Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адап-тационного периода, то по ходатайству руководителя структурного подраз-деления он может быть уволен (как не выдержавший испытания).
8.2 Руководитель структурного подразделения обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в долж-ность. Форма оценки адаптируемого руководителем подразделения приведе-на в Приложении 2.
Предлагаемая программа адаптации новых сотрудников будет со-стоять из 4 этапов.
Этап 1. Оценка уровня, подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях администрации или в других муниципальных органах вла-сти, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него вариан-ты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой — то степе-ни в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знаком-ство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особен-ностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
На первом этапе ответственным за адаптацию нового сотрудника ста-нет служба персонала.
Первый этап адаптации самый простой и наиболее короткий. Служба персонала знакомит служащего с его непосредственными обязанностями, объясняет место нового служащего в структуре «Парус». Под роспись знако-мит с должностной инструкцией, отдает 1 экз под роспись сотруднику. Служба персонала обязана провести инструктаж по технике безопасности, познакомить служащего с Правилами внутреннего трудового распорядка, по-казать новичку схему размещения кабинетов и общих помещений.
Обязанности службы персонала: детально познакомить нового сотруд-ника со структурой «Парус», с сотрудниками. Пояснить какие направления работы имеются в учреждении и объяснить подчиненность подразделений заместителю и главному инженеру. Объяснить взаимосвязи между подразде-лениями, назначение каждого из подразделений, схематично объяснить рабо-ту каждого.
Следует познакомить нового сотрудника с секретарем ООО «Парус», с курирующим руководителем, с теми сотрудниками, с которыми общается каждый сотрудники заведующим хозяйством, службой документационного обеспечения, вахтовыми сотрудниками.
Необходимо показать пожарный выход и туалетную комнату.
После разъяснения общих аспектов работы, специалист службы персо-нала передает нового сотрудника в структурное подразделение, где новичок будет работать.
Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
На втором этапе новичка принимает заведующий отделом.
Прежде, чем начать период первичной адаптации на конкретном рабо-чем месте, начальник оценивает нового сотрудника, расспрашивая его о пре-дыдущей работе и одновременно подробно знакомя его с новыми обязанно-стями.
Оценка нового сотрудника может проводится и в деловой игре, когда сотруднику даются несложные рабочие задания по непосредственным обя-занностям.
