Содержание
- Введение
- ГЛАВА 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры
- 1. 1. Сущность, цели и задачи организационной культуры
- 1. 2. Структура и типология организационной культуры
- Глава 2. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности строительной организации ООО «Парус»
- 2. 1. Роль организационной культуры в системе управления персоналом организации
- 2. 2. Развитие организационной культуры как фактор конкуренции предприятия
- 2. 2. 1. Внедрение программы адаптации
- 2. 2. 2. Разработка Программы профессионального развития персонала
ЗаключениеСписок использованных источниковПриложение 1Приложение 2Приложение 3В современном мире с развитыми экономическими отношениями, новой структурой собственности происходит изменение традиционных систем управления, которое требует формирования адекватных этим процессам мен-талитета и культуры организации предпринимательства во всех звеньях эко-номики и на всех ее уровнях.
Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил яв-ляются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный — руководи-тель, одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях ра-ботники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», уста-навливает рекорды производительности, подвергаются обычно определен-ным санкциям со стороны коллектива.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, дос-тигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т. п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, — показать заботу предприятия о «человек тру-да». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руко-водители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.
Изучение действующих в организации традиций, формальных и нефор-мальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организаци-онного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно вы-страивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, от-вечающую целям развития организации.
Сложившаяся в организации практика управления также является важ-ным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принима-ются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организа-ции — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на ос-новные составляющие организационной культуры.
Перспективы стратегического развития организации, особенности по-ведения ее работников, формы взаимодействия с внешним окружением во многом предопределяет организационная культура, которая сегодня рассмат-ривается как социально-этический ресурс, объединяющий усилия всех со-трудников во имя достижения общего успеха.
Поэтому овладение современными кадровыми технологиями и концеп-циями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов функционирования организации с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся социальных системах.
В управленческой науке имеется многообразие толкований понятия «культура организации», среди которых наиболее полным и обобщающим является определение О. Н. Виханского: «Организационная культура — это на-бор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения».
Другими словами, организационная культура — это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.
Известные авторы Т. Питерс и Р. Уотермен в своей популярной книге «В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний» (1986 г.) оп-ределили эффективные черты управления «лучших кампаний», среди кото-рых особенно выделили важность культуры: «Компания — это, прежде всего, культура. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок Множество их ценностей интегрируют понятия эко-номического здоровья, служения потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регулирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом. Но в рамках этих качеств ценностей людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения».
Следовательно, организационная культура — это не только условие эф-фективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный объект управления. Все вышеизложенные аспекты и оп-ределяют настоящей актуальность работы.
Предмет исследования организационная культура современной ор-ганизации.
Объект исследования организационная культура в ООО «Парус»
Цель настоящей работы предложить направления развития организа-ционной культуры организации на основе ситуационного анализа.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие за-дачи:
— рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры со-временных предприятий;
— исследовать организационную культуру в ООО «Парус»
— разработать предложения по повышению уровня организационной культуры в ТК «Россия»;
— оценить эффективность предложенных мероприятий.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и
приложений.
Новизна работы состоит в том, что в ней указаны особенности приме-нения методов соершенствования управления организационной культурой применительно к конкретным кадровым проблемам, сложившимся в ООО «Парус»
Практическая значимость работы заключается в том, что примене-ние методик по совершенствованию управления организацией позволит улучшить процесс работы и увеличит прибыль от результатов дея-тельности, создаст более благоприятную социально — психологическую об-становку на предприятии. и гармонизирует весь производственный процесс, исключить запаздывание производственных операций, вследствие чего ожи-даемая эффективность работы предприятия, по мнению специалистов, может возрасти.
Методы исследования — анализ литературных источников, анализ слу-жебной документации ООО «Парус», наблюдение за работой персонала, сравнение с работой системы управления персоналом в аналогичных пред-приятиях, метод экспертных оценок (беседа с опытными специалистами), системный подход, метод социологических исследований и д.р.
Информационная база исследования — литературные источники, должностные инструкции, беседы с сотрудниками, метод социологического исследования.
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты формирования организацион-ной культуры
1.1 Сущность, цели и задачи организационной культуры
Организационная культура играет основополагающую роль в установ-лении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно со-кращает издержки, связанные с информацией. Успех корпорации будет опре-деляться не только знаниями, не только прорывом в области техники и тех-нологии, но в значительной степени нравственными принципами, по кото-рым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.
Термин «организационная культура» возник относительно недавно. Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценно-стей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что про-цветающие компании, как правило, обладают высокой организационной культурой. Организационная культура компании тесно связана с общей куль-турой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают сово-купность духовных, производственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, устойчивые нормы, прин-ципы жизни и деятельности организации все это отражает культуру орга-низации и отличает одну организацию от другой, а также существенно влия-ет на развитие и выживание организации в долговременной перспективе.
Организационная культура это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.
Необходимо учитывать двойственный характер организационной куль-туры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствую-щие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой она сама формирует систему корпоративных ценностей.
В основе организационной культуры лежит философия предприятия, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и положений: Дек-ларации прав человека, религиозных учений, конституции, гражданского ко-декса, законов о труде, коллективного договора, устава предприятия. При разработке философии предприятия необходимо учитывать: национальный состав сотрудников, количество работающих, культурный уровень персона-ла, региональную специфику, тип производства (отрасль), уровень жизни. Именно философия предприятия является основанием при разработке мис-сии, целей, общих принципов и правил поведения, т. е. основанием организа-ционной культуры предприятия. Единая философия объединяет людей, принадлежащих к разным конфессиям, является цементирущим звеном во время кризисов. Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию кон-фликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и по-требителями, а также к снижению имиджа предприятия, а в дальнейшем к кризису и разорению.
В последние годы появилось много исследований, посвященных анализу и особенностям философии менеджмента в разных странах. Так, поя-вился английский, американский и японский опыт. К сожалению, непрости-тельно мало литературы по российскому опыту.
Итак, с одной стороны, непосредственными носителями культуры яв-ляются сами члены организации как носители идей, целей, мотивов, тради-ций; с другой организационная культура сама воздействует на сотрудни-ков и модифицирует их поведение под общепринятые ценности. Таким обра-зом, оганизации сами по себе, независимо от вида производимых товаров и услуг, имеют социокультурную ценность, которая в конце концов и обеспе-чивает им долговременное признание и имидж. Сильная организационная культура помогает компании остаться в бизнесе даже в случае утраты значе-ния первоначальных целей или смены направления деятельности.
Организационная культура тесно связана с общей, национальной куль-турой: организация — это часть общества, следовательно, она является носи-телем обшей культуры. В целях преодоления межнациональных барьеров на высокопродуктивных фирмах постоянно ведется изучение национальных культур, традиций и других особенностей разных стран. Общие фирменные мероприятия планируются с учетом национальных праздников, традицион-ных ценностей.
Так, в основе организационной культуры на предприятиях Японии ле-жат не только инициатива, самостоятельность, отличное выполнение пору-ченной работы, подчинение порядку, ответственность за порученное дело, но и традиционные конфуцианские ценности, задающие ориентиры поведения. Яркий пример тому одна из концепций организационной культуры, много лет с успехом реализуемая в компании «Мацусита дэнки», — концепция «са-мостоятельной ответственности». Эта концепция исходит из того, что глав-ным лицом в трудовом процессе, «героем событий» должен быть не тот, кто ставит задачу, а тот, кто ее выполняет. Лишь тогда его действия будут опре-делять совесть, убеждения, смелость, а в содержание работы будут вложены способности, знание и желание.
Понятие культуры за последние годы существенно переосмыслено и стало намного шире понятия философии предприятия. Ключевым понятием организационной культуры является «человеческая среда», так как культура рассматривается как продукт взаимодействий, происходящих в этой среде. Эти взаимодействия происходят между фирмой и коллективом в целом; фирмой и отдельным индивидуумом — участником организации, обладающим спектром индивидуальных интересов и потребностей; фирмой и ее внешней средой, предъявляющей свои требования к жизнедеятельности фирмы.
Неформальность организационной культуры. Действие организационной культуры не связано с официальными распоряжениями, установленными в приказном порядке. Неформальность организационной куль-туры является причиной того, что результаты ее воздействия невозможно из-мерить и оценить.
Устойчивость организационной культуры. Устойчивость организационной культуры связана с традиционностью норм и правил, принятых в обществе. Ее становление требует длительных усилий со стороны управ-ляющих. Но когда организационная культура сформирована, она приобретает характер традиций и сохраняет устойчивость на протяжении нескольких по-колений работающих в организации. Порой глубоко укоренившиеся тради-ции, правила или нормы поведения становятся тормозом.
Организационная культура выполняет важные функции как внутри ор-ганизации, так и за ее пределами.
Наиболее полно организационную культуру внутри организации харак-теризуют следующие функции:
Охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и пра-вил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежела-тельных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.
Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответ-ственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организа-цию. Формирует оригинальный имидж организации.
Регулирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стан-дартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах хозяйственной деятельности.
Замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет фирме замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, экономя тем самым на издержках управления.
Адаптивная функция. Организационная культура позволяет новым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и производственную системы предприятия и в действующую систему отношений. Усиливает пре-данность организации.
Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человече-ский капитал» и систему социальной стабильности.
Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции.
Группа функций организационной культуры, связанная с адаптацией организации к внешней среде.
Функция достижения баланса между корпоративными ценностями и ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общест-ва. Организационная культура помогает устранить барьеры, преграды на пу-ти выстраивания отношений с элементами внешней среды. Приспособление к внешней среде имеет внутреннюю направленность: каждый работник являет-ся не только участником экономической организации, но и представителем определенного социума, носителем общественных интересов. Чем больше несовпадений между этими составляющими, тем выше вероятность внутрен-него конфликта у работника.
Функция регулирования партнерских отношений. Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы тем, что использует нормы и ценно-сти, не совпадающие с внутрифирменными. Организационная культура вы-рабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие этиче-ские, нравственные нормы и моральную ответственность перед ними.
Функция ориентирования на потребителя. Современные фирмы вы-деляют заботу о потребителях в качестве декларируемой ценности. При сла-бой организационной культуре внутрихозяйственный интерес больше сосре-доточен на самой деятельности, а не на потребителях. Заинтересованность руководителей и подчиненных становится краткосрочной, направленной на личное выживание. Такая фирма не имеет будущего.
Большинство функций организационной культуры ценны как для ор-ганизации, так и для ее членов. Они гармонизируют отношения и внутри ор-ганизации, и с внешним окружением. Но нельзя забывать, что организацион-ная культура не может быть слишком жесткой, постоянной, стабильной. Ор-ганизация, обладающая сильной внутренней культурой, склонна игнориро-вать сигналы из внешней среды. Меняются условия внешней среды, внут-ренние требования, компания должна постоянно формировать новые цели и ценности, пересматривать систему регулирования отношений, использовать новые стратегии. Будучи слишком консервативной, организационная культура может привести к стратегическим ошибкам: принятые раз и навсегда ценности тормозят целесообразное изменение внутренних систем. Организа-ционная культура должна не мешать, а помогать вписываться компании в контекст общества и природы. У организационной культуры нет другой цели кроме гармоничного развития компании.
Организационную культуру можно рассматривать как выражение цен-ностей, которые воплощены в миссии, целях, организационной структуре, в кадровой политике и т. д. То есть организационная культура пронизывает все виды деятельности на предприятии. Отличительной особенностью компаний мирового класса является симбиоз деловой стратегии и организационной культуры. Так, на американской фирме «Моторола» каждый сотрудник полу-чает карточку, на которой, кроме главного девиза: «Уважительное отношение к каждому», изложены провозглашаемые фирмой убеждения, цели, инициа-тивы.
Ниже приводится содержание карточки, из содержания которой следу-ет, что деловая стратегия и культурные ценности составляют неразрывное целое:
Наши убеждения. Мы надеемся, что всегда:
будем уважать друг друга;
будем бескомпромиссно честны.
Наши цели. Мы должны добиться:
признания нашей фирмы лучшей среди профильных фирм;
увеличения доли продаж на мировом рынке;
улучшения финансовых показателей. Наши инициативы:
снижение дефектности продукции;
сокращение производственного цикла;
внедрение передовых технологий, учитывающих защиту окружающей среды;
повышение прибыльности;
предоставление каждому сотруднику широких возможностей в со-вместном созидательном труде.
Основные базовые цели и направления политики формируются в фор-ме деловых установок, заявлений высшего руководства, долгосрочных целей и проводимой политики, однако реализуются они с помощью духовных цен-ностей, преданности фирме, творческих инициатив. Действительно, высшее руководство является одним из ключевых ресурсов компании, и система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей предприятия. Однако человек наверху не может навязывать свою философию, он должен добиваться интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций. Цели проявляются через стандарт поведения, они доводятся до сознания на совещаниях, через журнал, издаваемый компанией, через лозунги, во время проведения курсов или собраний.
