Организационное развитие, изменения и нововведения

В результате изучения главы студент должен:

знать

• • особенности организационного развития в связи с изменениями и нововведениями;
• • причины организационных изменений (нововведений);

уметь

• • находить способы преодоления сопротивления организационным изменениям;
• • выявлять специфику различных средств психологической защиты личности при внедрении нововведений;

владеть

• навыками оперирования основными понятиями при анализе процессов организационного развития.

Понятие об организационном развитии

Единственное, что остается постоянным в нашем мире, — это постоянные изменения. Так говорил один из мудрецов прошлого. Его слова применимы к любому времени. Более того, чем старше становится человечество, тем стремительнее его движение навстречу многообразным переменам. В полной мере относится сказанное и к тому, что происходит в современных организациях.

Поскольку окружающая социальная и в гораздо меньшей степени естественная среда любой организации подвержены неуклонным изменениям, требуются соответствующие перемены и в стратегии, и в тактике ее деятельности. Можно сказать, что постоянное развитие является естественной потребностью организации, если она стремится к конкурентоспособности или даже просто выживанию среди себе подобных.

Организационное развитие представляет собой сложную систему действий, осуществляемых высшим менеджментом, всесторонне рассчитанных и спланированных. Конечные цели такого развития состоят в повышении эффективности организации и благополучия ее членов.

Обычно выделяют две главные фазы организационного развития: диагностику состояния имеющейся организационной культуры (включая социально-психологический климат) и вмешательство — совокупность запланированных действий для осуществления изменений в сферах сознания и поведения работников. На этой фазе важную роль играет также дальнейший мониторинг происходящего в организации. Подчеркнем, что в основе организационного развития должен всегда находиться план определенных изменений организационной культуры е целью ее совершенствования и обновления.

Прежде чем программа каких-либо изменений в организации будет сформулирована, необходимо обстоятельное изучение ее потребностей и связанных с ними проблем. Сравнительно часто для осуществления этих целей менеджмент привлекает специалистов консультационных фирм, занимающихся сбором и анализом соответствующих данных, определением проблем и выработкой рекомендаций. Нередко деятельность внешних консультантов дополняется усилиями внутренних, хорошо знающих свою организацию и ее «узкие места». Обычно это один из новых менеджеров высшего уровня, охваченный идеей позитивного преобразования организации и способный взглянуть на все в ней происходящее, как говорится, свежим взглядом.

Однако считается, что успешное организационное развитие возможно именно тогда, когда сам менеджмент в состоянии определить свои собственные проблемы и пути их решения. Таким образом, главная задача внешнего консультанта сводится лишь к облегчению необходимых изменений в организации. В настоящее время широко практикуется создание объединенных групп, состоящих из внешних и внутренних консультантов, что способствует не только разработке эффективных программ организационного развития, но и успешному посредничеству при осуществлении всех компонентов этих программ.

Как известно, любая управленческая акция включает в себя целеполагание и выявление основной точки приложения сил. Так и осуществлению процессов организационного развития на самом первом этапе предшествует определение слабых мест данной организации, приводящих к снижению производительности труда и (или) качества продукции, что нередко может вызывать падение спроса на производимые товары или услуги.

Необходимой предпосылкой организационного развития является разработка долговременной стратегии предполагаемых нововведений с тем, чтобы сосредоточить определенные физические и интеллектуальные ресурсы. При этом следует иметь в виду, что любое изменение в одной части организации неизбежно потребует сопутствующих перемен в других ее частях. Только при этом условии первоначальное изменение будет эффективным в полной мере.

В специальной литературе насчитывается к настоящему времени не менее 30 различных определений понятия " организационное развитие" . Однако все эксперты в данной сфере выделяют следующие его ключевые компоненты^[1]:

• • увеличение эффективности организации;
• • обеспечение здоровья и благополучия работников;
• • содействие их обучению и развитию;
• • инициирование нововведений и руководство ими;
• • улучшение решения проблем;
• • инициирование позитивных изменений организационной культуры;
• • развитие духа соперничества в организации;
• • поддержка адаптации работников к изменениям в ней.

Наконец, еще раз подчеркнем, что развитие организации является ее постоянным и повседневным состоянием. Это обусловлено как изменениями внешней среды, так и потребностями самой организации, порожденными ее внутренними проблемами. Если организация по тем или иным причинам не развивается, она теряет свою конкурентоспособность. Таким образом, перед менеджментом любой организации возникает двоякая проблема. С одной стороны, это создание организации достаточно стабильной, чтобы успешно противостоять внешним и внутренним разрушительным силам. С другой стороны, организация должна быть сравнительно гибкой, проявляя способность к изменениям и нововведениям. Сфера организационных изменений может охватывать широкий круг трансформаций. Так, время от времени в организациях происходят изменения, которые лучше назвать усовершенствованиями, например оптимизация какой-либо формы документа в том или ином отделе, уточнение какого-либо показателя трудовой деятельности определенной категории работников с целью повышения уровня их мотивации, расширение полномочий отдельных менеджеров и т. п.

Порой же организационные изменения имеют более радикальный характер, представляя собой именно нововведения (или инновации). Это качественные изменения тех или иных сторон деятельности организации как в производственной, технико-технологической, так и в социальноуправленческой сфере. В качестве примеров таких перемен можно привести переход на выпуск новой продукции, освоение только что появившегося незнакомого оборудования, создание новых организационных подразделений и разработку методов управленческого воздействия на персонал.

Различают также изменения непредвиденные, или случайные, и запланированные^[2]. Имеется в виду, что изменения могут происходить и тогда, когда никто их не планирует и не инициирует. В этих случаях событиям позволяется происходить естественным образом, без плана и какого-либо вмешательства. В противоположность этому планируемое изменение представляет собой обдуманное и целенаправленное действие со стороны какого-либо индивида или группы людей по осуществлению определенных перемен в конкретной системе.

Процесс внедрения нововведений можно рассматривать как последовательный переход от одной его стадии к другой. Обобщая материалы отечественных работ, выделим следующие стадии этого процесса^[3].

• 1. Инициация нововведения, включающая в себя и получение информации о существовании какого-то определенного новшества, и самостоятельный замысел, формирующийся исходя из потребностей собственной организации. В последнем случае инициатором нововведения нередко бывает кто-либо из высших руководителей компании или фирмы, выступающих как лидеры реорганизации.
• 2. Анализ нововведения и сто особенностей, а также возможных последствий.
• 3. Принятие окончательного решения о необходимости внедрения нововведения.
• 4. Подготовка объекта к нововведению и осуществление первых шагов по его внедрению.
• 5. Развитие нововведения в организации.

По имеющимся данным, наиболее успешно нововведения осуществляются в сравнительно небольших организациях (численностью около 500−1000 человек). Степень солидарности членов организации по отношению к необходимости данного нововведения имеет здесь решающее значение.

Основные положения работ западных авторов в отношении причин организационных изменений (нововведений), их моделей и динамики мы рассмотрим далее.

• [1] В Helens М. et al. Organizational Behaviour.
• [2] Mitchell Т. R. People in Organizations: An Introduction to Organizational Behavior.
• [3] Диденко Н. И. Предисловие научного редактора // Новая технология и организационные структуры. М.: Экономика, 1990; Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб.: Изд-во «Речь», 2000.