Желание лучшего исполнения ролей

Для систематизации полученных данных по этому признаку были введены две градации — желания большей степени и желания меньшей степени.

В первую подгруппу вошли следующие роли — предпринимателя (19), маркетолога, психолога и инноватора (по 17), юриста и экономиста (по 15), организатора (13), стратега (12), администратора, технолога и регулировщика конфликтов (по 11).

Совершенно очевидно, что данные роли отражают потребности руководителей по лучшему их исполнению, которые в той или иной мере могут быть удовлетворены как самостоятельно, так и с помощью системы повышения квалификации.

Во второй подгруппе оказались роли мотиватора (7) и исполнителя команд «сверху» (4).

Некоторые руководители полагают, что они имеют явно недостаточные представления о механизме мотивации и хотели бы получить в этой области соответствующую подготовку.

Исполнение команд «сверху» большинство руководителей считает достаточно отработанным, поскольку, если бы этого не было, они не занимали бы свои должности. Вообще, по их мнению, административно-командный стиль в социальных организациях был, есть и будет, так как он «сидит в генах» и доказал свою «прямолинейную эффективность «.

Метаморфозы ролевого подхода

Авторские исследования по ролевому репертуару руководителей позволяют сделать теоретические выводы о значении и возможностях исследования этого подхода.

Во-первых, система ролей по-своему отражает содержание и особенности стиля руководителя — как конкретного, так и обобщенного.

В данном отношении можно сформулировать " правило трех ролей" : если руководителя описывают в «красках одной роли» — значит, портрет этого руководителя будет или является одноролевым, однобоким и, следовательно, ограниченным. Чтобы полнее показать руководителя, его стиль, необходимо описание как минимум трех его ролей. В этом случае информация становится более разнообразной и, следовательно, достоверной.

Во-вторых, возможен анализ конкретной управленческой команды по фактическому распределению и исполнению ролей, а также ролевой оптимизации.

В «теории команд» существует концепция «пяти Р» — резоны создания команды; роли членов команды; работа команды; результаты командного труда; рефлексия, или оценочная система. Как показывает практика, зачастую конфликты в команде происходят из-за ролевых причин — неумения человека исполнять свою роль или роли; неправильного понимания роли; нечеткого обозначения роли/ ролей; претензии на другую роль в рамках данной роли; произошедших изменений в роли и игнорирования этих изменений и др.

Наряду с распределением ролей для работы команд характерны и такие ролевые процессы, как соподчинение, взаимодополнение и обновление.

Соподчинение ролей — это их определенная иерархия, определяемая особенностями целей (задач) и соответствующей организационной структуры.

Взаимодополнение ролей — такое их совмещение, при котором ролевой репертуар команды становится более компетентным и вследствие этого более результативным.

Обновление ролей — процесс, обусловленный определенными причинами и связанный с освоением новых ролей, изменением и совершенствованием ролевого репертуара как отдельных участников, так и команды в целом.

При этом следует иметь в виду параллельность всех этих процессов: «команда — участники» и «участники — команда» .

В-третьих, самооценки и оценки качества исполнения ролей позволяют выявлять потребности руководителей в определенных знаниях, навыках и умениях и, соответственно, разрабатывать и выполнять программы (самопрограммы) повышения квалификации.

В-четвертых, качество исполнения ролей — это вполне определенный показатель уровня ролевой компетентности.

Компетентности дифференцируются сообразно тем ролям, которые руководителю приходится выполнять на практике. Поэтому в любой системе оценки (самооценочной и или внешней) можно получить информацию по различным ролевым показателям: количеству ролей; частоте исполнения; трудности; предпочитаемости/непредпочитаемости; желанию лучшего исполнения; что зиаю/не знаю и умею/не умею в пределах той или иной роли. Главное состоит в том, что ролевая компетентность выступает в данном аспекте как реальное, динамичное, противоречивое и емкое понятие.

В-пятых, анализ ролей может проводиться в различных спектрах. В частности — виды, количество, качество и частота исполнения, предпочтения, оценка наиболее трудных ролей, подвижки, соподчиненность, доминирование, взаимодополнение и др.

К настоящему времени создано немного диагностических и развивающих методик, позволяющих исследовать роли руководителей. С одной стороны, это вполне закономерно, поскольку мы имеем дело со сравнительно новым направлением в социальном управлении. А с другой стороны, практические потребности в таком подходе есть, и они являются определяющими.

И, наконец, в-шестых, возможно описание любой должности не только по задачам, обязанностям, правам и ответственности или полномочиям, но также по видам и требуемому соотношению ролей или ролевому репертуару. В данном случае становится более наглядной и информативной требуемая компетентность, например, при приеме на работу, переходе (переводе) на другую должность, повышении квалификации и т. д. Более предметными становятся требования к работнику, соединяющие параметры должности, ролевой структуры и компетентности.