Особенности деловой коммуникации в сетях мобильной связи

В современной деловой коммуникации широко используются и применяются различные технологии мобильной связи.

В настоящее время в сетях мобильной связи происходит интеграция некоторых интеллектуальных услуг и инфраструктуры, что, безусловно, является важным фактором, помогающим компаниям в объединении коммуникационных систем и бизнес-процессов.

Сети мобильной связи предоставляют возможность:

• • работать с календарями, данными и электронной почтой в любой точке сети;
• • перенаправлять вызов на выбранное устройство (мобильность);
• • осуществлять совместную работу, используя все типы мультимедиа: голосовую связь, веби видеоконференции.

Следует отметить высокую роль данных технологий в повышении эффективности делового общения.

Особенности консультирования в Интернете

В настоящее время все большую популярность приобретает такая услуга, как электронное консультирование. Консультирование в сети Интернет затрагивает множество сфер: страхование, психологию, медицину и т. д. Для реализации используются различные средства: электронная почта; телеконсалтинг (консультирование клиента по телефону); видеоконсалтинг (видеоролики на сайтах об услугах или акциях компаний); ICQ-консультирование; Skype; интернет-конференции.

Для организации электронного консультирования на сайтах компаний создаются определенные разделы. Раздел «Контакты» — там указываются телефоны, по которым клиент может связаться с сотрудниками компании, чтобы задать дополнительные вопросы, а также адреса офисов продаж. Раздел «Обратная связь» — здесь клиент размещает начальную информацию, чтобы компания могла связаться с ним для уточнения деталей. Раздел «Информация» содержит новости, статистику, информацию об услугах компании. Раздел «Вопросы» — специальный раздел на сайте компании, в котором посетители могут оставлять свои вопросы и через несколько дней прочитать ответ.

Использование такого рода консалтинга позволяет значительно повысить успех интернет-продаж, так как клиент, оперативно получая необходимую информацию по возникающим у него вопросам, лояльнее относится к страховой компании, а продавецконсультант, обладая необходимой информацией о клиенте, может составить профиль данного клиента и предлагать ему продукты, наиболее подходящие его профилю^[1].

Специфика виртуальной команды

Сегодня в результате активного развития и под воздействием глобализации члены одного коллектива, одной команды могут не знать друг друга лично, находиться в разных городах и странах, принадлежать к различным культурам и даже говорить на разных языках. Управление такими «виртуальными» или «распределенными» командами имеет свои особенности. Рассмотрим выводы, сделанные авторами исследования «Как управлять виртуальными командами»^[2], которые проанализировали работу 80 занимавшихся разработкой программного обеспечения команд, члены которых были в различной степени удалены друг от друга в процессе работы.

Очевидно, что такое обстоятельство, как удаленность членов коллектива друг от друга, неизбежно влечет за собой трудности в организации коммуникаций и координации действий. Например, члены коллектива могут находиться в разных часовых поясах, и тогда им приходится подстраивать рабочее время и свои рабочие графики под расписание друг друга. Такие ситуации становятся причиной путаницы и разочарований, особенно если сотрудники часто бывают недоступны для связи и не могут своевременно пояснить и согласовать какие-то спорные моменты. Еще один явный минус виртуального коллектива — это потенциально более низкий уровень доверия между сотрудниками (по крайней мере, на начальном этапе работы). Ведь регулярное физическое присутствие работника повышает уровень доверия к нему со стороны коллектива. Кроме того, когда люди постоянно работают вместе (рядом), они пересекаются в неформальной обстановке (например, на обеде или на «перекуре»), что, несомненно, делает связи между ними более тесными.

С другой стороны, виртуальные коллективы имеют свои плюсы. Например, для того чтобы усовершенствовать сложные процессы, такие как научные исследования и разработки, компании формируют центры компетентности, объединяющие в рамках единой сети людей из различных филиалов, находящихся на удалении друг от друга. Таким образом, осуществляется концентрация компетенций и специализаций. Менеджеры могут получить от такой организационной структуры преимущество, нанимая сотрудников из разных областей, имеющих разные специализации, и создавая команду, включающую оптимальный набор различных компетентностей, которая будет в состоянии решать сложные и специфические задачи. Еще одним плюсом удаленных команд является то, что они очень разнообразны по структуре и составу. Структурное разнообразие обеспечивает людям возможность получения разнородного опыта работы и обратной связи, расширенные возможности сетевого взаимодействия. Разнообразие состава (люди разных национальностей, ментальностей, возрастов) подразумевает множество различных взглядов на проблему, различных точек зрения, позволяющих расширить обзор, взглянуть на ситуацию с новой стороны.

В ходе исследования^[3] было проведено сравнение работы распределенных команд и традиционных команд, размещенных в одном месте. По мнению ученых, определяющее влияние на результаты деятельности команд оказывает то, как налажены процессы командной работы (в первую очередь, это координация работы сотрудников и коммуникации). Авторы исследования отмечают, что виртуальные команды с определенным уровнем координации сотрудников и интенсивностью коммуникаций, как правило, опережают классические команды, в которых координация и коммуникации налажены столь же хорошо. Все процессы, связанные с организацией деятельности команд, предлагается делить на две категории: процессы, связанные непосредственно с выполнением задач, и социоэмоциональные процессы.

Процессы, относящиеся к первой группе, имеют решающее значение, с точки зрения результатов деятельности виртуальных коллективов. Согласно результатам исследования, виртуальные команды с высоким уровнем проблемно ориентированной координации и коммуникаций, стремлением сотрудников вносить вклад в общий результат, взаимной поддержкой и сбалансированным распределением работы по результатам деятельности выигрывают как у менее организованных распределенных команд, так и у команд, члены которых находятся в непосредственном контакте. Таким образом, получается, что, с одной стороны, производительность виртуальной команды обычно страдает не от распределенности ее участников, а от слабости процессов, а с другой стороны — распределенность заметно усугубляет негативное влияние недоработок в процессах. Именно в этом состоит основной риск виртуальных команд.

Не стоит забывать и об эмоциональных процессах. Несмотря на удаленность членов коллектива друг от друга, они тем не менее должны быть объединены общей идеей, нужна командная атмосфера (особенно это важно для виртуальных команд, ведь решать конфликтные ситуации и проблемы на расстоянии гораздо сложнее). Ключевым становится развитие межличностных связей внутри команды. Однако, подчеркивают авторы, их исследования не показали, что налаживание социальных процессов в виртуальной команде дает больший эффект, чем в команде традиционной.

Повышение эффективности работы команды обычно требует принятия комплекса мер. Что касается виртуальных команд, здесь в первую очередь нужно работать над процессами, связанными с выполнением задач. В этом смысле виртуальные команды обеспечивают управленцам более широкие возможности для выбора сотрудников и использования преимуществ их специализированных знаний и опыта.

Результативность виртуальной команды намного сильнее зависит от способности организатора грамотно ее подобрать, определить процессы и управлять ими. Но если все сделано верно, виртуальная команда может обеспечить существенные преимущества.

Авторы вышеупомянутого исследования, а также некоторые другие ученые (К. Нэгл^[4], Л. Греттон^[5]) рекомендуют быть крайне внимательным к составлению виртуальной команды. Лучше всего, если ее участники время от времени смогут общаться лично, и неформальная обстановка при этом будет только плюсом. Если же это не представляется возможным, то на помощь могут прийти социальные сети. Все люди, которые будут объединены в рамках выполнения общей задачи, прежде всего должны стать командой, а не просто рабочей группой.

Итак, под эффективностью виртуальной команды стоит понимать координацию и коммуникации, сложившиеся между сотрудниками настолько хорошо, что они позволяют достигнуть поставленных задач за фиксированные сроки. Соответственно, для повышения эффективности необходимо улучшить коммуникации между членами команды и предоставить удобные инструменты для решения поставленных задач.

Кросс-функциональная команда — это группа сотрудников различных функциональных департаментов организации (например, департамента научных исследований, инжиниринга, маркетинга, финансов, развития людских ресурсов и управления операциями), сконцентрированных на решении конкретной задачи и работающих как команда ради улучшения координации работы департаментов, инноваций и решения общих проблем^[6].

Кросс-функциональные команды призваны решать различные задачи, начиная с разработки общей концепции и заканчивая улучшением социальных аспектов совместной работы. Такие команды могут быть созданы, в частности, для решения следующих задач:

• • дизайн и разработка новых продуктов;
• • выбор и внедрение новых технологий во всей корпорации повсеместно;
• • совершенствование цепочки превращения услуг в прибыль;
• • сокращение себестоимости продукции.

Кросс-функциональные команды — явление в большинстве случаев временное, так как они подбираются под конкретный проект.

Кросс-функциональные команды по самой своей природе подразумевают разнообразие мышления при решении проблем и стимулируют креативность и инновации. По сути, командная атмосфера создает социальную основу, благоприятную для расширения углов зрения ее участников. Соединение нескольких индивидуальных точек зрения в общее, социально окрашенное понимание проблемы необходимо, но не достаточно для запуска процесса создания новых знаний.

В хорошо сформированной проектной команде каждый ее член понимает свою роль в формировании успеха проекта. Он знает, какой вклад ему необходимо внести в проект, когда ему необходимо это сделать, чем занимаются другие члены проекта и что нужно, чтобы добиться успеха. Очень важно, чтобы каждый член команды оказывал поддержку остальным и таким образом гарантировал успех всего проекта.

Если говорить о критериях эффективности подобного рода команд, то их условно можно разделить на две группы:

• • достижение результата — реализованный проект с запланированными характеристиками, высокая производительность, ориентированность на лучший вариант решения;
• • удовлетворенность членов команды — обмен знаниями, личностный рост.

• [1] См. Портал страховой компании «Росгосстрах» [Электронный ресурс]. URL: rgs.ru; портал страховой компании «Ингосстрах» [Электронный ресурс]. URL: ingos.ru; портал страховой компании «Ренессанс Страхование» [Электронный ресурс]. URL: renins.com; портал страховой компании «Росно» [Электронный ресурс]. URL: rosno.ru; портал страховой компании «Ресо-Гарантия» [Электронный ресурс]. URL: reso.ru: портал страховой компании «Авикос» [Электронный ресурс]. URL: avicos.ru
• [2] Siebdrat F., Hoegl A/., HolgerE. How to Manage Virtual Teams. 2009.
• [3] Siebdrat F., Hoegl М., Holger E. Op. cit.
• [4] Nagek С. Building and managing virtual teams. 2008.
• [5] Gratton L. Working Together… When Apart. 2007.
• [6] Managing cross-functional teams. URI.: imanet.org/PDFs/Public/Research/SMA/Managing%20Gross%20Functional%20Teams.pdf