Проблемы перехода к организации управления на основе матричной структуры

Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, но его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач — решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресурсов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц — одним из главных недостатков перехода к матричной структуре управления является нарушение классического принципа единоначалия, который гласит, что у каждого работника должен быть только один непосредственный руководитель, имеющий право отдавать ему непосредственные указания и требовать их исполнения.

Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к выводу, что эта схема слишком субъективна. Директор по маркетингу: «Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подразделений „Аптечные препараты“ и „Пластыри“ — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условие: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать». Основу для «регламента» составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании.

" Да, конкретное решение, может быть, не всех устроит, — признают менеджеры компании. — Но, по крайней мере, оно принимается не по принципу «кто громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директору», а по заранее утвержденным и всем понятным правилам" .

Управленческая команда «Верофарм» — Матричные люди

Дипломы МВЛ, опыт работы в западных фармацевтических компаниях и уважительное отношение к маркетингу, командный дух и лояльность — «визитная карточка» управленческой команды «Верофарма». В матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигаются адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность — потеря управляемости. Поэтому компании потребовалось выработать новые требования к организационной культуре и сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников и добиться большей открытости, адхократичности организационной культуры оказалось не так просто. Директор по маркетингу не скрывал своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет» .

Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность. Директор по персоналу рассказывает: «Помимо стандартных требований мы стали задумываться о том, как человек впишется в структуру и культуру. У нас поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему» .

В «Верофарме» гордятся тем, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать серьезных проблем при внедрении, однако не все было так безоблачно, особенно с точки зрения проблем с управлением персоналом и изменения организационной культуры. Поэтому, с другой стороны, и достижения на фоне общего благополучия компании не выглядели столь уж выдающимися. По крайней мере с точки зрения рядовых сотрудников. «Чем дальше от управления, тем сложнее донести до работников новые требования. Это я вам так хорошо и правильно все объясняю. А на производстве, например, особенно в регионах, люди иногда думают: и зачем вообще все это нужно? Раньше же производили и продавали, и все нормально было. Придумали какую-то ерунду» , — говорил директор одной из бизнес-единиц. Впрочем, идеологическую работу в компании решили не вести, надеясь, что со временем эта проблема решится сама собой. Таким образом, такие важнейшие шаги последовательного управления изменениями по Дж. Коттеру, как создание эмоциональной атмосферы, пропаганда нового видения и, соответственно, использование всех возможных средств этой пропаганды, формирование новых моделей поведения на примере команды реформаторов, были проигнорированы командой «Верофарма». Это повлекло за собой дополнительные конфликты и проблемы лояльности персонала на низовых уровнях, что в последующем негативно сказалось на организационной культуре компании.

По мнению Александра Кузьмичева, старшего консультанта компании BKG, переход «Верофарма» к матричной структуре системы управления вызывает много вопросов. Внедрение матричных структур — дело не быстрое и требует взвешенного подхода. У компании Toyota переход па матричное управление занял почти 20 лет. Поэтому только время сможет дать ответ на вопрос, насколько выбранная «Верофармом» структура будет эффективной.

Тем не менее, на примере «Верофарма» можно сделать вывод о том, что грамотный подход к управлению изменениями в современной компании и целенаправленная работа в связи с организационной культурой дают, безусловно, положительные результаты. На сегодняшний момент «Верофарм», имея современную, динамично развивающуюся производственную базу и команду высокопрофессиональных квалифицированных специалистов, уверенно смотрит в будущее, постоянно совершенствуя свой исследовательский, производственный и человеческий потенциал для применения достижений науки в своих лекарствах. В компании — более 2000 квалифицированных сотрудников.

С 2003 г. в компании ОАО «Верофарм» успешно используется дивизионально-матричная структура, в которую входят: департамент «Аптечные препараты»; бизнес-единица «Онкологические препараты»; бизнес-единица «Рецептурные препараты»; бизнес-единица «Пластыри»; Департамент госпитальных препаратов; Департамент по развитию и производству; Дирекция по строительству и эксплуатации; Дирекция по маркетингу; Финансовая дирекция; Дирекция, но персоналу; Дирекция по юридическим вопросам. Весь портфель компании разделен на три ассортиментные группы: «Госпитальные препараты» (рецептурные, онкологические); «Аптечные препараты» (рецептурные, безрецептурные); «Пластыри и изделия медицинского назначения» (аптеки, госпитальный сегмент). Сегодня ее портфель включает более 300 продуктов, использующихся в разных направлениях медицины.

Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду являются важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.

Организации, действующие в быстро изменяющейся среде, испытывают большее влияние перемен, чем те, которые работают в более стабильной среде, и, соответственно, одни подразделения организаций испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, научно-исследовательские отделы, по сути, сами создают перемены, а производственные подразделения функционируют в относительно стабильной среде. Таких примеров можно привести огромное множество. На изменения должны реагировать менеджеры любого уровня, но влияние перемен и форма реакции варьируются в зависимости от иерархического уровня, на котором инициируются и реализуются изменения. Например, решение о модернизации производства в General Motors, несомненно, принималось высшим руководством компании. Менеджеры среднего уровня и технический персонал представили руководству информацию о том, какие изменения нужны и какие выгоды принесет та или иная перемена, а также предложили альтернативные варианты реакции с технической точки зрения. Менеджеры низового звена отвечали за реализацию решений на уровне задач, обеспечивали правильное использование нового оборудования, обучали рабочих новым процессам и обеспечивали соответствие их работы новым стандартам. При этом переход на новые процессы и регламенты работы непременно сопровождался изменениями в организационном поведении работников и, соответственно, изменениями в организационной культуре, в которых в той или иной степени участвовали менеджеры на всех управленческих уровнях.

Управление изменениями представляет для менеджеров чрезвычайную важность. На сегодняшний момент оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Управление изменениями — это область управления, сопровождающая все проекты организационного развития.

Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер — это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда необходимы, неизбежны. Современный менеджер способен заставить любого заинтересованного работника почувствовать, что он только выиграет от реализации изменений, если не будет им противодействовать. Если менеджеры являются лидерами перемен, занимают активную, а не пассивную позицию по отношению к изменениям, то они могут надеяться на получение положительной, а не отрицательной реакции на перемены и на укоренение этих перемен в организационной культуре.

В современной ситуации управление организационными изменениями выходит в разряд инструмента повседневного применения. Если лидеры организации сами сознательно инициируют адекватные изменения, создают новое видение, открыто обсуждают его, корректируют ход внедрения принятых решений, шансы на успех значительно повышаются.