Раскройте содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегический план фирмы определяет, какими именно направлениями (программами, производствами) она будет заниматься, исходя из имеющихся ресурсов, и излагает задачи этих направлений.

Содержание стратегического менеджмента:

• 1. Анализ внешней среды фирмы.
• 2. Анализ её внутренней обстановки.
• 3. Формирование миссии и целей фирмы.
• 4. Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы.
• 5. Анализ портфеля диверсифицированной фирмы.
• 6. Проектирование организационной структуры.
• 7. Выбор степени интеграции и систем управления.
• 8. Управление комплексом «стратегия — структура — контроль» .
• 9. Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности.
• 10. Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании.
• 11. Совершенствование стратегии, структуры, управления.

Расскажите о типовых стратегиях конкуренции по Портеру.

смотреть вопрос 14.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис.

Каждая из перечисленных стратегий ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы их добиться, компании необходимо сделать выбор, т. е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен «гонкой за несколькими зайцами» и обычно приводит к малоэффективной деятельности: в результате получается, что конкурентных преимуществ нет вовсе.

Фирма, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, оказывается «застрявшей на середине» между лидером и отстающими. Это выражается, в частности, в том, что во многих отраслях наиболее прибыльными оказываются более мелкие фирмы (следующие стратегиям фокусирования или дифференциации) и крупнейшие фирмы (лидеры по издержкам), в то время как «середняки» наименее прибыльны. Иначе говоря, соотношение между прибыльностью и долей рынка выражается U-образной кривой, схематически изображенной на рис. 2.4.

Рис. Положение фирмы, «застрявшей на середине» между основными вариантами стратегии

Стратегия абсолютного лидерства в издержках — классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими способами, в неполный перечень которых входят:

• · создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;
• · снижение издержек на основе накопления опыта;
• · жесткий контроль над производственными и накладными расходами;
• · избегание мелких операций с клиентами;
• · получение особых прав доступа к источникам сырья;
• · минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Основным условием получения значительной прибыли при данной стратегии является занятие фирмой лидирующей позиции в отрасли и удерживание ею цен на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем.

Вторая базовая стратегия — стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т. е. создания такого продукта, который бы воспринимался потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

Дифференциация продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в их комбинации):

• · престиж дизайна или бренда;
• · особая технология;
• · функциональные возможности;
• · условия обслуживания потребителей;
• · дилерская сеть;
• · другие параметры.

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным для специфических покупателей.

Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.

При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

Компания сможет добиться в своем в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

При этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Основным недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка.