Варианты конкурентной стратегии в сегменте люксовых гостиниц Москвы

Такие процессы, как глобализация сферы гостиничных услуг, дифференциация и развитие гостиничного продукта, распространение гостиничных торговых марок через контракты на управление, возникновение новых технологий, распространение международных торговых марок с помощью франчайзинга, интеграция туристических предприятий в отрасль гостиничных услуг, существенно изменили динамику отрасли гостиничных услуг и ускорили темпы её развития. В настоящее время для менеджмента гостиниц стало гораздо труднее завоевать новых клиентов или удержать старых вследствие динамичности протекающих в гостиничном бизнесе процессов.

Тем не менее, для такого быстроразвивающегося и высоко конкурентного сегмента отрасли гостиничных услуг, как люксовый, в настоящее время можно предложить следующие стратегии, которые могут позволить гостиницам завоевать конкурентное преимущество и выиграть в конкурентной борьбе. В люксовом сегменте можно выделить два противоположных стратегических направления деятельности. С одной стороны, менеджмент гостиницы может принять решение о снижении стоимости проживания (за счет минимизации издержек без падения качества услуг) ввиду высоких показателей ADR в сегменте и таким образом привлечь большее количество клиентов. С другой, менеджеры могут избрать стратегию дифференциации, направляя усилия на создание максимально отличной услуги от конкурентов.

1) Стратегия сокращения издержек Реализация данной стратегии предполагает достижение лидерства по издержкам за счет таких мер, как жесткий контроль затрат, минимизация расходов на рекламу, исследования и разработки и др. Удерживающая издержки на минимальном уровне гостиница занимает крепкое и устойчивое положение в отрасли даже при наличии жесткой конкуренции. Гостиница с минимальными издержками, при прочих равных условиях по отношению к прямым конкурентам в отрасли, имеют более высокую рентабельность продаж, за счет чего они могут завоевать максимальную рыночную долю в отрасли. Такая гостиница имеет более сильные позиции и во взаимодействии с покупателями, так как имеет более низкие цены в долгосрочном периоде. Стратегия лидерства по издержкам может стать основой для конкуренции в тех отраслях, где уже установилась жесткая конкуренция в других формах. Тем не менее, нужно отметить, что данная стратегия должна быть использована гостиницами люксового сегмента очень аккуратно и грамотно. Минимизация издержек не должна сопровождаться падением качества предоставляемых услуг: уровень сервиса должен поддерживаться на максимально высоком уровне, а качество проживания должно соответствовать высоким ожиданиям и требованиям клиентов. Так как данного соотношения низких издержек и высокого качества достигнуть достаточно сложно, то данная стратегия хотя и является крайне выгодной и эффективной, но её реализация под силу не каждому гостиничному оператору.

2) Стратегия клиентоориентированности и удержания клиента. Данная стратегия на настоящий момент является одной из самых эффективных в сегменте люксовых отелей, способных создать гостинице конкурентное преимущество и обеспечить прибыльность в долгосрочном периоде. Связано это с тем, что, как свидетельствуют приведенные финансовые показатели отрасли, конкуренция в сегменте вызвала падение средней стоимости номера (ADR). Для того чтобы сохранить или повысить прибыльность в сложившихся условиях необходимо не вести ценовую войну и поднимать цену, а сосредоточиться на повышении уровня загрузки отеля, который может «вытянуть» прибыль на высокий уровень. Это можно сделать не только за счет активного привлечения новых клиентов, но и с помощью удержания старых клиентов, превращение их в лояльную клиентуру гостиницы, приносящую стабильный доход. С этими целями в гостиницах необходимо формировать программы лояльности для стимулирования потребителей осуществлять покупку услуг в данной конкретной гостинице. Программы лояльности помогают создать базу данных и проанализировать, что ожидает клиент от услуги и что ему наиболее необходимо. Базы данных лояльных клиентов позволяют гостинице постоянно отслеживать отношения с потребителем для максимального удовлетворения его потребностей.

В результате чего клиент получает ту услугу, которая соответствует именно его специфическим запросам. Установление долгосрочных отношений с клиентами дает возможность гостинице всегда иметь лояльных клиентов, в не зависимости от сезона и ситуации, делает её более стабильной и устойчивой по отношению к колебаниям во внешней среде. Так, Hilton Hotels одними из первых в отрасли применили стратегию клиентоориентированности, создав концепцию «Ва, Но Куцуроги», нацеленную на японских туристов. Концепция включает японоговорящий персонал; выпускает информацию об отеле, меню и другие документы на японском языке; предлагает продукты предпочтительно японской кухни; японское чаепитие и др.

По данным многих исследований для люксового сегмента customer capital (клиентский капитал) является важнейшим элементом достижения высокой эффективности бизнеса. Поэтому клиенты являются важнейшим активом люксовых отелей и одним из главных драйверов развития гостиницы Kim T. et al. Intellectual Capital and Business Performance: What Structural Relationships Do They Have in Upper-Upscale Hotels? — International Journal Of Tourism Research, s. 14, 391−408 (2012).

3) Стратегия развития и дифференциации гостиничного продукта Для того чтобы добиться успеха в сегменте люксовых гостиниц, нельзя постоянно ограничиваться совершенствованием уже существующих услуг. Согласно столь известной стратегии голубого океана, только принципиально новые товары и услуги, которые ориентированы на еще незанятые сферы деятельности, способны принести очень высокую отдачу гостиничному и любому другому предприятию. При этом при создании нового продукта и проведении дифференциации необходимо учитывать реальные ресурсы и возможности гостиницы. Так, увеличение предложения гостиничных услуг группы InterContinental Hotels Group происходило прежде всего благодаря активному применению с ее стороны стратегии дифференциации своего продукта. В период 1994 — 2005 гг. она открыла следующие концепции: Crowne Plaza Hotels & Resorts — с высоким уровнем обслуживания; Staybridge Suites и Candlewood Suites — для обслуживания сегментов высокого и среднего класса соответственно; Hotel Indigo — концепцию малых отелей высшего уровня обслуживания. Однако возможна и дифференциация продукта в рамках одного сегмента. Например, Hilton Hotels Corporation и Rezidor Hotel Group сейчас активно работают над созданием своих новых концепций для работы в сегменте люкс.

4) Стратегия интеграции предполагает присоединение к бизнесу продуктов или услуг, ранее предоставляемых другими контрагентами (например, организация питания, услуги досуга и др.). Примером вертикальной интеграции является компания Marriott, расширившая свою деятельность за счет присоединения к сети гостиниц ресторанов, игровых комплексов и казино. К горизонтальной интеграции можно отнести развитие таких сетей как Хилтон, Холидей Инн, Хаятт путем передачи ей франшизы или установления контроля над конкурирующей гостиницей. Интеграция «назад» в отрасли гостиничных услуг выражается в приобретении поставщика гостиницы (н-р, компании по поставкам продукции для ресторанов). Интеграция «вперед» состоит в приобретении компании, которая раньше приобретала услуги гостиниц, например, сервиса по онлайн-бронированию.

Интеграция в отрасли имеет в настоящее время большое значение, так как выживание сейчас тесно связано с созданием коалиций, заключением соглашений, созданием совместных предприятий, слияниями и т. д.

Интеграционные процессы и развитие различных видов объединений в отрасли будут вызваны не только экономическими причинами, но и ожиданиями потребителей, которые будут предпочитать потреблять услуги из одного источника. Данная стратегия видится особенно эффективной в связи с тем, что власть некоторых поставщиков в сегменте достаточно высока, а значит, интеграция с ними может быть экономически выгодной.