Управление знаниями и интеллектуальные ресурсы современной организации

Чтобы преуспеть, организации должны быть готовы к постоянным переменам — стать обучающимися.

Зрелые организации, добившиеся определенных успехов, — это обычно организации, которые принято называть знающими. Основа их деятельности — это предсказуемые действия, основанные на устоявшихся правилах и процедурах, без вопросов: «Почему так следует делать?».

В организациях подобного типа у работников нет потребности учиться, они и так знают, что и как нужно делать. Подобные организации плохо реагируют на изменения во внешней сфере, в них запаздывают необходимые перемены, что может быть причиной больших проблем, особенно в периоды кризисов или динамичных перемен в обществе или ситуации на рынке.

Поэтому очень важно, чтобы потребность в изменениях была элементом организационной культуры, когда лидеры организации способны ставить диагноз и проводить необходимые трансформации.

Важнейший элемент обучающейся культуры — это представление о том, что человеческая деятельность продуктивна и может изменить ситуацию. В противоположность этому фаталистические представления о покорном следовании за обстоятельствами чрезвычайно затрудняют не только обучение, но и вообще любые позитивные изменения.

Важным качеством обучающихся организаций должно быть положение, при котором сотрудники должны учиться быстро восстанавливать отношения с помощью обсуждения источников взаимного непонимания.

Управление знаниями и способность организации к обучению становятся ключевой компетенцией менеджмента. Это находит свое отражение и в подходах к повышению конкурентоспособности предприятий, и в проектировании организационных структур, и в подготовке и развитии управленческих кадров.

Американский исследователь Гаретт Боб выделил четыре характеристики обучающейся организации. Она:

• • стимулирует сотрудников на всех уровнях к постоянному и всестороннему обучению в ходе работы;
• • обладает системой получения и накопления информации и ее дальнейшего продвижения в нужном направлении;
• • ценит процесс обучения;
• • способна к постоянному преобразованию.

В предстоящие десятилетия на конкурентоспособность предприятий все большее влияние будут оказывать возможности идентифицировать и развивать знания, создавать на их базе ключевые компетенции и превращать их конечном счете в инновации и конкурентные преимущества. Многие крупные корпорации, например «Дженерал моторе», «Хьюлетт паккард» и «Ранк ксерокс», включили знания в число основных приоритетов своей деятельности, а менеджмент знаний — в сферу стратегического менеджмента. Некоторые компании направляют в менеджмент знаний до 10% своих доходов и вводят специальные посты: вице-президент по трансферту знаний, вице-президент по интеллектуальному капиталу, менеджер по обмену знаниями и т. п.

Обширная литература по проблематике управления знаниями и «обучающейся организации» выделяет множество подходов к определению таких понятий, как «знание», «организационное знание», «организационная память» и др. Некоторые исследователи указывают, что знание — это эффективное поведение в контексте, заданном определенной ситуацией или конкретным вопросом, и по аналогии, организационное знание — это эффективное поведение организации в контексте, определяемом ситуацией или конкретным вопросом^[1].

Клаус Экк^[2] описывает пять основополагающих признаков знания об организации и в организации.

• • Знание — это способность организации на основе внутренних и внешних наблюдений постоянно распознавать явления во всех областях своей деятельности, что должно отражаться на ее оценках, впечатлениях, предпочтениях и вытекающих отсюда условиях.
• • Знание — это состояние постоянной бдительности организации, внимательного и чуткого отношения к самым «незначительным» признакам перемен, сигналам «раннего предупреждения». Знание означает также осторожное отношение к чересчур поспешным оценкам, в противном случае оно излишне и теряется смысл его приобретения.
• • Знание — творец языка. Новые опыт и идеи часто не могут быть с достаточной точностью выражены и коммуницированы с помощью общепринятых символов и понятий, и в таком случае организация должна найти собственный язык и формы выражения специфического для нее знания. При этом общий язык — результат трудного, длительного процесса, он не может возникнуть случайно или по указанию сверху.
• • Знание означает также способность организации упреждать события, «формировать» будущее — динамика знания должна быть направлена на развитие способности организации к видению будущего, а не на консервацию существующего, т. е. не на то, что уже известно.
• • С позиции знания компетенция как точка пересечения задачи или ситуации со способностями человека оказывается не стабильным преимуществом, а динамичным событием, т. е. продуктом взаимодействия вызова, ответственности, творчества и самого процесса решения проблемы. В этом смысле компетенция не может быть создана только путем обучения, она формируется и оказывается плодотворной лишь в благоприятных условиях. Создание таких условий выступает важной задачей управления знаниями.

Многие исследователи пытаются объяснить конкурентные преимущества нс только различиями в продуктово-рыночных позициях, но и различиями в обеспечении и комбинации критически важных фирменных ресурсов, т. е. используют ресурсный подход^[3].

К ресурсам организации в теории и практике менеджмента принято относить совокупность работников, знаний, средств и методов, определяющих условия ее функционирования. Современная система управления должна быть в состоянии использовать все ресурсы организации, находящиеся в ее распоряжении. В этой связи, с нашей точки зрения, в ней можно выделить четыре основные ресурсные группы: интеллектуальную, финансовую, материальную и временную (рис. 12.1).

Эффективность использования ресурсов организации определяется не столько полнотой и быстротой их применения, сколько всесторонностью и комплексностью их привлечения к решению задач менеджмента.

Рис. 12.1. Структура ресурсов организации

Ключевым фактором эффективности менеджмента организации выступают интеллектуальные ресурсы, важнейшие из которых, без сомнения, — человеческие ресурсы. Большинство исследователей нематериальных ресурсов менеджмента считают, что человеческие ресурсы включают в себя человеческие активы и научно-образовательные возможности организации. Соответственно, к человеческим ресурсам менеджмента можно отнести: идеи, знания, умения, методы, опыт и другие составляющие, связанные с работой кадров предприятия, использование которых повышает эффективность управления организацией.

Современной организации особенно важно понимать, что человеческие ресурсы позволяют аккумулировать информацию, опыт, навыки управления. На этой основе можно повышать эффективность управления по мере наращивания суммарного профессионального опыта персонала и организации в целом. Механизм аккумулирования и мобилизации этого ресурса — важный инструмент повышения эффективности использования интеллектуальных ресурсов менеджмента.

Уровень мобилизации этих ресурсов во многом зависит от степени вовлеченности сотрудников организации в процессы управления, которая базируется на экономической заинтересованности, социальной защищенности, творческом характере труда и реализации прав работника. Творческий характер управленческого труда, повышение уровня креативности менеджмента дают возможность полнее мобилизовать и реализовать потенциал сотрудников, ускорять мобилизацию и применение их опыта, полностью использовать как потенциал человеческих ресурсов, так и потенциал рынка.

К важнейшим ресурсам менеджмента следует также отнести время как определяющий фактор формирования и функционирования любой организации. Время, как традиционно, так и особенно в условиях современного бизнеса, становится важным и приоритетным ресурсом менеджмента организации. Во-первых, это связано с возрастающим уровнем сложности и нестабильности деловой среды и, соответственно, с необходимостью оперативно реагировать на ее вызовы. Во-вторых, с тем, что современный бизнес вынужден использовать заемный капитал, за пользование которым необходимо платить проценты, растущие пропорционально времени использования. Мобилизация собственного капитала также не беззатратна, так как в этот период времени его можно вложить в другие проекты с целью получения большей прибыли.

Одной из важных задач менеджмента организации выступает сокращение критического пути — определение и проектирование такой цепочки (процедуры) работ, при которой максимально сокращаются сроки выполнения проекта или решения проблемы. Сокращение критического пути позволяет эффективно мобилизовать и использовать важнейший ресурс менеджмента — запас времени как разницу между планируемым сроком и длиной критического пути.

Современный менеджмент акцентирует внимание на важнейшем аспекте управления человеческими и организационными ресурсами — управлении знаниями в современной организации. Мобилизация профессионально востребованных знаний и способность организации к обучению становятся ключевой компетенцией современного менеджмента. Это находит свое отражение и в подходах к повышению конкурентоспособности предприятий, и в проектировании организационных структур, и в подготовке и развитии управленческих кадров.

Интеллектуальные ресурсы, в том числе знания, играют все большую роль в достижении устойчивых конкурентных преимуществ компании, поэтому следует повышать роль менеджмента знаний в управлении современной организацией.

Ресурсный подход тесно увязывает устойчивость конкурентных преимуществ с трудностью имитации знаний. В качестве имитационных барьеров могут выступать: групповая квалификация кадров; уникальность знаний; специальная информация; патенты и торговые марки; коммуникационные средства и др. Большинство этих барьеров прямо или косвенно связано со знаниями и их развитием, поэтому знания можно рассматривать в качестве оригинального, трудноимитируемого и труднозаменимого ресурса, и, соответственно, управление ими выдвигается на центральное место в конкурентной борьбе.

Анализ основных подходов к управлению знаниями в условиях современной организации выявляет многогранность данной проблемы. К. Экк определил содержание внутрифирменного управления знаниями следующим образом^[4]:

• 1) производство знаний, к которому относятся идентификация, приобретение, развитие и воспроизводство знаний;
• 2) распределение знаний, т. е. управление передачей знаний, управление квалификацией, коммуникационные структуры и потоки и др.;
• 3) использование знаний, которое включает учебный и инновационный климат, задачи управления персоналом, управление качеством, имидж и т. д.

В свою очередь, Георг фон Крог и соавторы^[5] интегрируют различные области менеджмента знаний в четыре основных вида деятельности, тесно связанные и взаимно дополняющие друг друга:

• 1) выявление, сбор и накопление знаний;
• 2) развитие знаний;
• 3) формирование компетенций;
• 4) инновационный менеджмент на базе знаний.

Выявление, сбор и накопление знаний составляют базу для их дальнейшего развития. Перед современным предприятием стоят проблемы определения объема и характера необходимых знаний, их идентификации, развития стратегического знания («знания о знаниях») и многие другие. Стратегические знания, накапливаемые предприятием в ходе практической деятельности, составляют базу и потенциал для целенаправленного развития знаний.

Накопленные знания развиваются и передаются в индивидуальном порядке или в процессе дискуссий. Результаты индивидуального обучения и дискуссий должны преобразовываться в кодированные знания. Например, некоторые европейские фирмы практикуют учет нематериальных или неосязаемых активов бизнеса, включая его результаты в годовой баланс. Эта мера подтверждает важность управления знаниями. Расширенная база знаний необходима для решения задач, встающих перед современной организацией. Связь задач и знаний служит основой для важнейшего вида деятельности — формирования компетенций.

Необходимо разделять развитие знаний и оперативную работу по решению задач. Такой вид управленческой деятельности, как формирование компетенций, заключается в увязке знаний и задач для формирования компетенции. Соответственно, компетенция понимается как комбинация знаний и задач, а ее структура представляет собой результат объединения системы знаний с системой задач.

Компетенции предприятия представляют собой потенциал для производства рыночных услуг. Для его реализации необходимо комбинировать компетенции с другими ресурсами. Питер Друкер выделяет семь источников инновационной активности, среди которых знания — наиболее важный и трудный в управлении источник. Поэтому инновационный менеджмент на базе знаний предъявляет специфические требования как к руководителям, которые должны стимулировать инновационный процесс на предприятии, так и ко всем сотрудникам, принимающим непосредственное участие в инновационном процессе, к организационной структуре и корпоративной культуре.

В ужесточающейся конкурентной борьбе побеждают те компании, которые либо могут адекватно реагировать на изменения окружающей среды и оперативно перестраивать корпоративную стратегию и архитектуру, либо сами активно формируют свое внешнее окружение. Такие компании создают свое будущее через формирование новых рынков и изменение внешней среды, эффективно внедряя новые подходы, перераспределяя внешние и внутренние компетенции, полностью используя потенциал всех организационных ресурсов, в том числе управленческой команды и корпоративной архитектуры в целом. Инновации и изменения в таких компаниях становятся образом жизни и залогом достижения конкурентных преимуществ, а менеджмент этих компаний просто не может быть не инновационным.

Таким образом, современная организация должна обеспечиваться интеллектуальными ресурсами, в том числе профессиональными знаниями. Требования современной системы менеджмента качества, ориентация на процессное и проектное управление, возрастающая динамичность внешней среды выдвигают на первый план инновационный менеджмент на базе знаний.

• [1] См.: Хоукиис Д., Пор. Дж. Организационная память и нервная система // Проблемытеории и практики управления. 1998. № 4.
• [2] Экк К. Знание как новая парадигма управления // Проблемы теории и практикиуправления. 1998. № 2.
• [3] См.: Крог Г. фон, Венцин М. Роль менеджмента знаний в достижении устойчивых конкурентных преимуществ // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 4.
• [4] Экк К. Знание как новая парадигма управления.
• [5] Крог Г. фол, Венции М. Роль менеджмента знаний …