Есть проблемы в системе управленческого контроля

1. Постановка задачи Проблемы измерения результатов деятельности, как правило, продолжаются проблемами в системе управленческого контроля. Рассмотрим основные различия и сходства в системах управленческого контроля в тех же структурных подразделениях крупной холдинговой компании: Корпоративном институте (КИ) и департаменте продаж (ДП) (см. п. 20).

2. Решение поставленной задачи.

Анализ систем управленческого контроля в КИиДП.

Система контроля в КИ находится на пути между классическим и постмодернистским контролем. Это обусловлено, с одной стороны, тем, что вузы всегда были некой «территорией свободы» и в них «фордовские», механистические модели не приживались, а с другой стороны, этому движению способствует менталитет собственника (ректора), который направлен на поддержку творчества и инициативы персонала. Согласно модели [6] и мнения автора настоящее положение системы контроля института можно представить в виде табл. 21.1.

Система контроля ДП находится на несколько другом уровне развития (табл. 21.2). В данных оценках приведено основанное на анализе деятельности экспертное мнение автора. Специальных исследований по этому поводу не проводилось. Данные оценки показывают, насколько компания продвинулась на пути к «постмодернистскому» контролю.

Таким образом, ДП в настоящее время находится ближе к постмодернистскому контролю. Однако это в большей степени вызвано ее молодостью, чем осознанным управленческим действием.

В институте используются все формы контроля согласно модели [6], но в разной степени. На рис. 21.1 приведено авторское мнение по этому поводу.

В обеих рассматриваемых организациях преобладает самоконтроль. Однако в КИ это является следствием того, что институт.

Таблица 21.1

Таблица 21.2

по роду деятельности является «территорией творчества». Излишние системы прямого надзора и административного контроля будут мешать развитию творчества. Данная система создана специально, осознанно.

ДП только начинает свою деятельность, ищет и завоевывает свое место, набирает штат, будет сохранять значительную долю самоконтроля. Это больше вынужденная мера, так как еще не разработана система повышения внутренней эффективности (составления должностных инструкций, регламентов и т. д.), надо завоевывать рынок. Однако впоследствии, когда рынок будет определен и встанет вопрос о повышении внутренней эффективности, в ней будет расти доля административного и технического контроля (см. табл. 21.1, 21.2).

Творчество каждого сотрудника не будет являться насущной необходимостью, соответственно, персонал должен быть поставлен в более жесткие административные рамки (рис. 21.2). На рис. 21.1 и 21.2 дана авторская оценка силы влияния того или иного вида контроля.

Рис. 21.1. Использование различных типов контроля в КИ.

Рис. 21.2. Использование различных типов контроля в ДП.

С позиций механистических и органических моделей [6] системы контроля рассматриваемых организаций можно оценить с помощью табл. 21.3,21.4, причем экспертное мнение автора основано на анализе деятельности. Специальных исследований по этому поводу не проводилось.

Основные выводы.

Сравнивая результаты анализа систем контроля в двух организациях, отметим много общих черт. Это преобладающее применение экспертных знаний, постоянная корректировка задач, гибкие ролевые обязанности. Однако в КИ это является частью осознанного процесса развития, а в ДП — следствием раннего этапа развития. В то же время есть и существенные различия: забота о компании, развитие горизонтальных коммуникаций, информирование и консультации преобладают в ДП.

ДП находится ближе к органической системе контроля, чем КИ, что, в свою очередь, делает ее более приспособленной к нестабильным внешним условиям.

В целом существующие в обеих организациях системы не способствуют попаданию в «порочный круг контроля», так как ориентированы в значительной степени на самоконтроль. Однако единичные случаи такого рода контроля случаются. В КИ, например, взгляды.

Таблица 21.3

Таблица 21.4

заведующего кафедрой, осуществляющего прямой надзор за проводимыми занятиями, и преподавателя расходятся. Заведующий кафедрой может требовать проведения занятий ближе к модели, изложенной в учебно-методических комплексах и стандартах, в то время как преподаватели (практикующие специалисты) считают, что необходимо быть ближе к реальной жизни. В итоге контроль усиливается, а мотивация преподавателя, качество проводимого им занятия снижается и т. д.

Влияние системы управленческого контроля в КИ на результаты деятельности, поведение работников и обучение.

Анализ влияния системы управленческого контроля на результаты деятельности проведем, используя модель этапов процесса контроля [6] (рис. 21.3).

Согласно данной модели первый разрыв происходит на этапах определения стратегических целей — разработки стандартов эффективности. Здесь отсутствует формализованная стратегия и, соответственно, увязка со стандартами эффективности. Компания «плывет по воле волн», а не с четко сформулированной целью. При этом контролируются важные, но разрозненные показатели. Компания, пытаясь расширить рынки сбыта, участвует во многих совершенно различных проектах, связанных с наукой и обучением, «распыляется и тратит силы». Это приводит к снижению приверженности сотрудников, так как им приходится нести часть нагрузки бесплатно. Нарушается психологический контракт [7] у рядового преподавателя, согласно которому «…заработная плата низкая, зато после обеда я свободен» .

Второй разрыв возникает при сравнении фактических показателей со стандартами. Планомерного анализа отклонений не производится. Корректирующие воздействия включаются только в случае принципиальных несоответствий, все зависит от конкретных персоналий, допустивших отклонения. Эта несправедливость негативно влияет на приверженность персонала компании.

Актуальными представляются следующие направления для дальнейшего анализа.

1. Компания находится в поиске новых рынков сбыта, она хватается за все направления, связанные с наукой и образованием. Учитывая, что сфера основной деятельности КИ — образовательные услуги, необходимо рассмотреть ситуацию с позиций развития маркетинга взаимоотношений.

Целесообразно определить место КИ в континууме маркетинговых стратегий [8] (табл. 21.5). В данных оценках приведено экспертное мнение автора, основанное на анализе деятельности. Специальных исследований по этому поводу не проводилось.

Рис. 21.3. Этапы процесса контроля в КИ.

Таблица 21.5

Место КИ в континууме маркетинговых стратегий

Анализ показывает, что КИ гораздо ближе к транзакционному маркетингу, основанному на краткосрочных продажах, чем к маркетингу взаимоотношений. Это является негативной стороной в условиях резкого повышения конкуренции на рынке высшего образования, связанного с уменьшением количества абитуриентов (следствие негативной демографической ситуации 1990;х годов).

2. Поиск инновационных путей требует проведения анализа с позиций проектирования новых товаров, процессов и услуг, а также маркетинговых инноваций.

Из данной модели видны следующие основные «разрывы». В генерации идей практически нс задействованы потребители (студенты и их родители), конкуренты и основной персонал. Это приводит, с одной стороны, к небольшому количеству идей на выходе, а с другой — к лоббированию собственных интересов рядом приближенных сотрудников (рис. 21.4).

Отсев осуществляется в основном ректором на его усмотрение, часто без соответствующей аналитической проработки вопроса. Это приводит к отсеву ряда перспективных направлений.

Рис. 21.4. Процесс проектирования новых процессов и услуг КИ (на основе модели [9]).

Предварительное проектирование часто поручается неработоспособным командам. Это выражается в их незаинтересованности в решении задачи (дополнительная нагрузка при той же оплате труда на фоне отсутствия других мотивирующих факторов), иногда в их некомпетентности и отсутствии необходимых полномочий.

Оценку продукта берет на себя ректор, в дальнейшем проработка вопроса оказывается однобокой. Все это приводит к нежелательному собственному дрейфу на рынке (рис. 21.5) [9].

Из приведенной модели видно, что если КИ не усилит работу в части разработки и реализации маркетинговых инноваций, то скоро за счет собственного дрейфа, дрейфа рынка и действий конкурентов потеряет занятые рыночные позиции.

3. Для реализации инноваций в КИ создаются не всегда эффективные команды, что говорит об актуальности анализа для создания высокорезультативных команд.

Анализ эффективности командной работы в КИ на основе ключевых факторов успеха Вейджмана [10] (табл. 21.6) показывает, что основные проблемы создания высокорезультативных команд лежат в области четкого формирования смысла и целей создания команды, а также в области мотивации персонала к данной работе. При отсутствии дополнительной оплаты за работу в команде, а также других нематериальных стимулов повышение результативности целесооб;

Рис. 21.5. Собственный дрейф КИ, дрейф потребителей и конкурентов.

разнее всего строить на принципах вовлеченности персонала и расширения его полномочий.

Таблица 21.6

Анализ эффективности командной работы в КИ на основе ключевых факторов успеха Вейджмана

4. Анализ степени вовлеченности персонала и расширения его полномочий.

В целом можно сказать, что в КИ используются все методы вовлечения персонала, выделенные в модели «лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий" [11]. Однако степень их использования разная (рис. 21.6). В процентах приведено мнение автора, отражающее степень использования методов вовлечения персонала в КИ.

Рис. 21.6. " Лестница" методов вовлечения персонала и расширения полномочий в КИ.

Наиболее используемым и наименее эффективным методом вовлечения персонала остается информирование, которое производится за счет следующих методов коммуникации.

Низкая эффективность информирования как метода коммуникации (табл. 21.7) в масштабе института обусловлена тем, что на планерках (ученых советах) собирается ограниченный круг руководящих сотрудников, т. е. основная масса информации доходит до рядовых сотрудников уже через них, часто в искаженном виде или в виде слухов. Другие методы коммуникации используются в меньшей степени. Все это приводит к тому, что персонал мало осведомлен о целях и задачах компании, а соответственно, не вовлечен в ее проблемы.

Таблица 21.7

Методы коммуникации в КИ [11].

Консультации и переговоры развиты в значительно меньшей степени. Это связано с тем, что рядовой преподаватель основную часть времени проводит вдали от руководителя (его рабочее место аудитория), а руководители (заведующие кафедрами) не хотят тратить время на передачу информации подчиненным, нс интересуются их мнением и проблемами.

Полуавтономные группы и те, кому «дали право на расширение полномочий», выражены в наименьшей степени и представляют собой особо приближенных сотрудников (не всегда руководящих).

Таким образом, эффективность процесса вовлечения персонала остается на низком уровне. И в целом такая задача собственником не ставится. Он не видит связи между вовлеченностью сотрудников, результативностью работы команд и рождением маркетинговых инноваций, хотя понимание необходимости дальнейшего инновационного развития есть.

Существующая система контроля поощряет обучение. В случае самостоятельного повышения квалификации (защиты кандидатской, докторской диссертации) повышается оплата труда. Также меняется характер учебной нагрузки: от занятий в колледже (системе среднего специального образования) преподавателями, не имеющими ученой степени, до работы с аспирантами, ведения научных проектов и грантов профессорским составом. От количества опубликованных статей, учебно-методических комплексов, монографий, участия в научных конкурсах, грантах и реализации других направлений развития за год зависит уровень заработной платы преподавателя.

Основные выводы и рекомендации.

Негативные стороны как следствие существующей системы контроля в КИ.

• 1. Отсутствует стратегия и ее увязка со стандартами эффективности.
• 2. Необходимость расширения рынка сбыта приводит к поиску новых путей развития. Однако этот поиск не основан на соответствующих исследованиях и представляет собой хаотическое движение.
• 3. Снижению приверженности сотрудников за счет нарушения психологического контракта из-за увеличения нагрузки.
• 4. Отсутствует анализ отклонений, корректирующие воздействия включаются в редких случаях.
• 5. Маркетинговая деятельность КИ ближе к транзакционному маркетингу, чем к маркетингу взаимоотношений. Это является негативной стороной в условиях резкого повышения конкуренции на рынке.
• 6. В генерации идей не задействованы потребители, конкуренты, основной персонал.
• 7. Отсев идей осуществляется директивно ректором, без соответствующей аналитической проработки вопроса. Это приводит к отсеву ряда перспективных направлений.
• 8. Предварительное проектирование поручается неработоспособным командам.
• 9. Оценка и совершенствование продукта проводится директивно ректором. Иногда это приводит к дальнейшей однобокости проработки вопроса.
• 10. Имеет место нежелательный собственный дрейф и дрейф конкурентов.
• 11. Неэффективность создания высокорезультативных команд обусловлена отсутствием четкого формирования смысла и целей создания команды и недостаточной мотивацией персонала к данной работе.
• 12. Неэффективность вовлечения персонала обусловлена преимущественным использованием не того метода коммуникации и неосознанием собственником необходимости данного процесса.
• 13. Существующая система контроля поощряет обучение сотрудников за счет использования методов материальной мотивации.