Необходимо провести анализ системы управления человеческими ресурсами с позиции стратегического управления
В Республике Татарстан насчитывается около 34 вузов. Это достаточно большое количество конкурентов в условиях снижения количества выпускников школ в связи со снижением рождаемости в 1990;х гг. При этом качество получаемого образования (актуальность, доступность знаний, способность выпускника устроиться на работу, вести успешную деятельность…) определить сложно, и большое влияние на потребителей… Читать ещё >
Необходимо провести анализ системы управления человеческими ресурсами с позиции стратегического управления (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
1. Постановка задачи
В данной главе представлен анализ стратегического управления человеческими ресурсами в ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г. Казань)» (ИЭУП), основным видом коммерческой деятельности которого являются образовательные услуги в сфере среднего, высшего и дополнительного образования. Дана оценка, в какой степени УЧР в институте является стратегическим, а также проведен анализ соответствия существующей в организации практики УЧР организационным стратегиям и согласованности отдельных мероприятий УЧР друг с другом. Представлена критическая оценка политики и практики института в области УЧР. На основании проведенного анализа предложены рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ЧОУ ВПО «ИЭУП» .
- 2. Решение поставленной задачи
- 1) Оценка степени управления человеческими ресурсами в ЧОУ ВПО «ИЭУП» с точки зрения стратегии
В Республике Татарстан насчитывается около 34 вузов. Это достаточно большое количество конкурентов в условиях снижения количества выпускников школ в связи со снижением рождаемости в 1990;х гг. При этом качество получаемого образования (актуальность, доступность знаний, способность выпускника устроиться на работу, вести успешную деятельность…) определить сложно, и большое влияние на потребителей, студентов, и плательщиков, родителей студентов, оказывает бренд института. Он в свою очередь в качестве одной из основных составляющих определяется квалификацией профессорско-преподавательского состава (ППС) и эффективностью его работы.
Оценим степени согласованности политики и практики в области УЧР с основными принципами стратегического УЧР [28J (табл. 37.1).
Таблица 37.1
Степень согласованности политики и практики в области УЧР основным принципам стратегического УЧР
Показатель. | Нет. | Да. |
В ИЭУП сформировалось представление о том, что люди — его главный ресурс, и эффективное управление людьми является ключом к успеху организации? | ||
В ИЭУП политика и практика в области 4P соответствует стратегическим целям организации и вносит важный вклад в их достижение? | ||
Значимость 4P является одной из основных ценностей культуры ИЭУП? | ||
УЧР является сферой ответственности всех менеджеров ИЭУП, а не просто сферой компетентности специалистов по 4P? | ||
Являются ли все эти принципы просто красивыми лозунгами, время от времени декларируемыми в ИЭУП, или же очевидны попытки действительно реализовать их на практике? |
Экспертная оценка автора 0 — min, 10 — max.
В целом понимание того, что люди — это основной ресурс, у руководства института есть. Ректор и руководство стараются постоянно проводить мониторинг внешнего окружения на наличие ценных кадров и стараются их привлечь (переманить) в наши ряды за счет предложения должности и (или) более высокой оплаты труда. В то же время предоставляется ряд льгот и действующим работникам: скидка на обучение в нашем институте для себя и членов семьи, оплата фитнес-центра руководителям, скидка на туристические поездки для семьи и пр. Создана культура открытости — двери ректора, проректоров всегда открыты для любого посетителя, а также культура, поддерживающая активность в научной, учебной и общественной деятельности.
Тем не менее, есть и ряд факторов, которые снижают привлекательность нашей организации как работодателя:
- 1) не всегда сотрудник, приглашенный на определенную должность, долго в ней остается. При этом ротация или увольнение может осуществляться в пределах 2−3 месяцев, когда приглашенный кандидат еще не успел «выйти» на свой оптимальный режим работы;
- 2) не существует четких критериев оценки работы сотрудников. Оценка основана на субъективном мнении руководящего состава;
- 3) контрактная система приема на работу сроком на 1 год с последующим ежегодным продлением в сентябре. И хотя в сентябре месяце, когда уже найти работу в других учебных заведениях сложно, еще никто не был уволен, сама юридическая возможность непродления контракта снижает уверенность персонала в «завтрашнем дне» ;
- 4) нет системы в установлении и повышении оплаты труда.
Далее оценим, какие цели стратегического УЧР реализуются в практике управления сотрудниками института [28] (табл. 37.2, 37.3).
Таблица 37.2
Цели стратегического УЧР, реализуемые в практике управления сотрудниками
Цели, которые хотя бы частично реализуются в практике управления сотрудниками ИЭУП. | Цели, которые вообще отсутствуют на сегодняшний день в управленческом арсенале ИЭУП. |
1. Помощь организации в подборе и удержании необходимой квалифицированной, мотивированной и приверженной рабочей силы. | 1. Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают в себя четко структурированные процессы найма и отбора персонала, системы вознаграждений и стимулирования на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию персонала, связанную с потребностями организации. |
2. Максимальное использование и развитие внутренних способностей людей и повышение их вклада в отличительные способности организации, лежащие в основе ее конкурентного преимущества. | 2. Культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости рабочих процессов. |
3. Становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной их основных ЗС в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия. | 3. Содействие организации в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей ЗС (владельцев, государственных органов, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом). |
4. Создание климата, способствующего установлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными. | 4. Создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений. |
5. Управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях. | 5. Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации. |
6. Этический подход к управлению, основанный на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности. | 6. Поддержание и укрепление физического и морального благополучия работников. |
Таблица 37.3
Причины невнимания к некоторым целям УЧР.
Отсутствующие на сегодняшний день цели по управлению людьми (№ согласно табл. 37.2). | Причины невнимания к ним в ИЭУП. | |
Наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, трудоемкость данного процесса, отсутствие аналогичного опыта и специалистов в данной области, возможный рост затрат. | ||
Среда, благоприятная для командной работы, может мешать развитию здоровой конкуренции. Вместе с тем большинство ученых — это одиночки. Гибкость рабочих процессов существенно ограничена действующим законодательством (мы не можем существенно изменять учебные планы) и экономическими соображениями (например, мы не можем открывать малочисленную группу или давать сверх законодательно определенного учебного плана дополнительные предметы). | ||
В части удовлетворения требований ЗС-сотрудников подход основан на принципе: «Пока гром не грянет, делать ничего не надо!» Это выражается, например, в том, что ценному сотруднику резко повышают заработную плату только после того, как он пишет заявление на увольнение. В части других ЗС подход более сбалансирован и адаптивен. Причины схожи с причинами, указанными в п. 1. | ||
Отсутствие четких критериев оценки работы (достижений) сотрудников. Четко оцениваются и вознаграждаются хоздоговорные работы, «принесенные» в институт, и количество привлеченных абитуриентов. Оценивается количество научных публикаций. В случае низкой активности сотрудник подвергается критике, но в то же время высокая научная активность никак не поощряется. | ||
Потому что действует принцип: польза организации от каждой должности различная, соответственно и возможности предоставляются различные. | ||
Оценка состояния персонала (лояльности, непроизводственных потерь от больничных, текучести и пр.) не проводится — соответственно, если нет четких показателей (особенно связанных с эффективностью работы организации), нет и понимания необходимости работы в данном направлении. | ||
Таким образом, в результате проведенного анализа было выявлено, что 50% целей стратегического УЧР остается без должного внимания руководства ИЭУП. В качестве основных причин такого состояния следует выделить: наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, трудоемкость процессов создания системы УЧР, отсутствие аналогичного опыта и специалистов в данной области, возможный рост затрат, а также отсутствие в организации системы измеряемых показателей в области УЧР.
Далее оценим соответствие УЧР в ИЭУП отличительным характеристикам стратегического УЧР [28] (табл. 37.4).
Таблица 37.4
Соответствие УЧР в ИЭУП отличительным характеристикам стратегического УЧР
Характеристика. | Нет. | Да. | |
Подчеркивает важность формирования приверженности персонала миссии и ценностям организации. | |||
Основывается на осознании необходимости соответствия стратегии в области УЧР и организационной стратегии. | |||
Инициируется высшим руководством. | |||
Практическое внедрение и ответственность возлагается на линейных менеджеров. | |||
Вносит измеримый вклад в поддержание конкурентного преимущества. | |||
Представляет собой целостный подход к реализации принципов и методов в области УЧР. | |||
Особое внимание уделяет формированию культуры и ценностей. | |||
Ориентировано па результат с акцентом на постоянное движение вперед. | |||
Ориентировано на гибкие рабочие процессы и командную работу'. | |||
Особое значение имеет качественное обслуживание потребителей. | |||
Предполагает дифференцированную систему вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада. | |||
Экспертная оценка автора 0 — min, 10 — max.
Так как приоритетными из перечисленных характеристик являются первые две [28], то, учитывая результаты экспертных оценок по данным показателям, следует отметить, что степень соответствия системы УЧР ИЭУП стратегическому УЧР невысокая.
2) Анализ соответствия существующей в ЧОУ ВПО «ИЭУП» практики УЧР организационным стратегиям и согласованность отдельных мероприятий УЧР друг с другом Охарактеризуем стратегию развития ИЭУП, используя «Подход организационной типологии» [29] (табл. 37.5).
Таблица 37.5
Оценка стратегии развития ИЭУП, используя «Подход организационной типологии» [29].
Тип организационной стратегии. | ИЭУП. |
" Защитники" . | |
" Аналитики" . | |
" Разведчики" . | |
" Реактивные" . |
Экспертная оценка автора 0 — min, 10 — max.
ИЭУП в большей степени проникает на новые рынки, подражая конкурентам, и при этом сохраняет свою прочную базу в виде традиционных образовательных услуг («Аналитики»). В меньшей степени ИЭУП представлен как «Разведчик» — постоянно ищет новые рынки образовательных услуг (прежде всего за счет дистанционного обучения) и открывает новые направления подготовки. В других типах организационной стратегии ИЭУП не представлен.
Оценим подход к УЧP, используя модель: «Четыре подхода к УЧP» [ 271 (рис. 37.1).
Рис. 37.1. Модель «Четыре подхода к УЧР» [29].
ИЭУП в большей степени «Академия» — сотрудники (преподаватели) в своем большинстве являются нашими выпускниками. После окончания обучения в институте поступают в аспирантуру и начинают преподавать. Текучесть кадров достаточно низкая (мнение автора, показатель не измеряется), но в то же время плохие работники из организации увольняются. Учитывается низкая активность в научной работе (прежде всего количество публикаций) и учебно-методической работе (разработка рабочих программ). Возможны быстрые карьерные взлеты. В качестве примера можно привести назначение деканом юридического факультета недавно защитившего кандидатскую диссертацию молодого, но перспективного преподавателя.
Кроме того, присутствуют черты и «Бейсбольной команды», но в меньшей степени — показатель 3. Привлекаются «звезды» со стороны, для этого руководство института ведет постоянный мониторинг внешнего окружения.
Проведем сопоставление данных подходов, используя модель «Соответствие между организационной стратегией и подходом к УЧР» [29] (табл. 37.6).
Таблица 37.6
Соответствие между организационной стратегией и подходом к УЧР
Тип организационной стратегии. | Разведывательная. | Аналитическая. | Защитная. | Реактивная. |
Подход к УЧР. | " Бейсбольная команда" . | " Академия" . | " Клуб" . | " Крепость" . |
Приоритеты УЧР. | Найм персонала. | Развитие персонала. | Удержание персонала. | Сокращение персонала. |
Экспертная оценка характерности для ИЭУП. |
В большей степени мы не находимся на переднем крае инноваций, ориентированы на стандартные образовательные программы и технологии и хорошее качество образовательных услуг. Акцент в УЧР делается на развитие персонала в 70% случаев и найме «звезд» в 30% случаев для развития новых направлений (например дистанционной формы обучения, открытия MBA, развития частно-государственного партнерства и т. д.).
Оценим соотнесенность стратегии ИЭУП со стратегией в области УЧР, используя «Подход на основе жизненного цикла организации» [29]. В настоящее время ИЭУП находится на этапе «Роста», с позиций рассмотрения особенностей УЧР этот этап характеризуется началом процессов формализации методов привлечения, отбора и развития персонала, управления эффективностью и вознаграждениями, а также повышения приверженности. Хотя в целом понимание актуальности данной работы у руководства института есть, тем не менее формальных процедур пока не выработано. Эта работа ведется, но в «вялотекущем» режиме. В качестве характернейшего примера можно привести разработку системы оплаты труда преподавательского состава в зависимости от комплекса показателей, которые всесторонне оценивают эффективность деятельности работника (его активность в научной работе, учебно-методической работе, общественной деятельности, воспитательной работе, в работе приемной комиссии). Данная система была разработана два года назад, но с тех пор не внедрена в практику, а проходит периодическую доработку.
Рассмотрим также согласованность системы УЧР со стратегией компании, используя модель «Оценка степени внутренней интеграции УЧР в организации» [29].
- 1. Сформулируем стратегические цели ИЭУП, используя «Общие стратегии по Портеру» [31]:
- — в части традиционных форм обучения (дневное и заочное) ИЭУП старается получить устойчивое преимущество, основанное на лидерстве по затратам, предоставляя образовательные услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов;
- — в части дистанционной формы обучения ИЭУП придерживается стратегии получения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации. Мы предоставляем потребителям особую ценность — удобный график и форму обучения.
- 2. Из данных целей следуют стратегические императивы:
- А) низкие затраты при хорошем качестве по традиционным формам обучения;
- Б) удобство обслуживания по дистанционной форме обучения.
- 3. Поддерживаются ли эти стратегические императивы основны ми видами деятельности по УЧР в ИЭУП? (табл. 37.6)
Таблица 37.6
Вид деятельности. | Стратегический императив. | |||
а. | б. | |||
Да. | Нет. | Да. | Нет. | |
Найм персонала. | ||||
Аттестация персонала. | ||||
Обучение персонала. | Л | |||
Мотивация персонала. | ||||
Формирование приверженности. | ||||
Экспертная оценка автора 0 — min, 10 — max.
4. Выделение зон рассогласования.
Делая определенный акцент на совместителях и почасовиках, мы выполняем стратегический императив А, так как затраты на оплату их труда ниже, чем у штатных работников, но плохо выполняем императив Б, так как данная категория преподавателей не всегда может работать в удобное для нас время.
Как таковой системы аттестации в организации нет, что ставит под удар выполнение императива, А в части хорошего качества оказания услуг.
В части обучения персонала оценки одинаковые и невысокие по той причине, что единой системы обучения нет, целесообразность и направления обучения определяются в частном порядке.
Мотивация персонала в основном материальная и напрямую не зависит от результатов труда. По дистанционной форме обучения менее эффективна в связи с небольшим количеством оплачиваемых часов.
Если говорить, что ставка делается на совместителей и почасовиков, то приверженность формируется в достаточно невысокой степени.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в целом организационная стратегия ИЭУП соответствует стратегии в области УЧР.
Далее выделим ключевые мероприятия в области УЧР и оценим их согласованность друг с другом.
Таблица 37.7
Ключевые мероприятия в области УЧР и их согласованность друг с другом
Мероприятия УЧР. | Оценка согласованности по 10-балльной шкале. | ||
Прием на работу по контракту на 1 год. |  |  |  |
Действующая система оплаты труда. |  |  |  |
Действующая система обучения. |  |  |  |
Система оплаты труда практически никак не связана с приемом на работу по контракту на 1 год. Например, не учитывается время работы в нашем институте. Хотя в то же время введение надбавки за выслугу лет способствовало бы повышению приверженности сотрудников, что в свою очередь важно для учебного заведения, где ставка делается на развитие собственного научно-педагогического состава, а не на его привлечение со стороны.
Согласованность системы приема на работу с системой обучения также слабая. При прохождении платного обучения за счет организации сотрудник подписывает договор об обязательстве отработать в течении 3-х лет, однако при принятии решения о продлении или расторжении контракта на следующий год это никак не учитывается.
Система обучения в большей степени связана с системой оплаты труда. При получении ученой степени размер должностного оклада пересматривается. Однако при повышении квалификации или переподготовке этого не происходит.
В целом следует отметить низкую согласованность ключевых составляющих УЧР друг с другом. Как таковой комплексной системы УЧР в ИЭУП еще не сформировано.
- 3) Критическая оценка политики и практики в ЧОУ ВПО «ИЭУП» в области УЧР
- 3.1. Обеспечение 4P
Оценим ситуацию в ИЭУП, используя следующую модель [28] (табл. 37.8).
Таблица 37.8
Составляющие стратегии обеспечения 4P. | Что делается в этом направлении? | Основные проблемы. | Рекомендации по улучшению. |
Планирование. | Планирование осуществляется на основе прогнозирования спроса на образовательные услуги. | Точная нагрузка преподавателей определяется только в ноябре, когда заканчивается набор на заочное отделение. | Заключениес ключевыми сотрудниками долгосрочных контрактов, чтобы повысить их уверенность в «завтрашнем дне» . |
Планы обеспечения. | Нс формируются. | Бывают случаи поиска необходимого преподавателя, когда учебный год уже начался, в «пожарном режиме» . | Формировать планы привлечения персонала, увеличивать точность планирования набора групп. |
Стратегия удержания. |
Четких критериев оценки эффективности деятельности нет.
| Неизвестны причины увольнений. Деятельность оценивается субъективно. Низкая результативность при реализации проектов, требующих командной работы. | Анализировать причины увольнений и принимать управленческие решения. Ввести четкие критерии оценки эффективности деятельности преподавателей и сотрудников, увязать с ними систему оплаты труда. Провести ряд тренингов по командообразованию. |
— Взаимоотношения с руководителями в целом открытые и конструктивные.
| |||
Стратегия гибкости. | Точная нагрузка преподавателей определяется только в ноябре, когда заканчивается набор на заочное отделение. Соответственно, такая ситуация может потребовать гибкого быстрого поиска недостающих преподавателей. Для преподавания ряда предметов привлекаются сотрудники других вузов в качестве «почасовиков», работающих по договору об оказании услуг (аутсорсинг). | Поиск преподавателей, когда учебный год уже начался, в «пожарном режиме» . | Освоение штатными преподавателями большего количества смежных дисциплин для преподавания. |
3.2. Развитие 4P
Оценим ситуацию в ИЭУП, используя ту же модель [28] (табл. 37.9).
Таблица 37.9
Составляющие стратегии развития ЧP. | Что делается в этом направлении? | Основные проблемы. | Рекомендации по улучшению. |
Индивидуальное обучение. | Поощряются и поддерживаются подготовка и защита диссертационной работы. Никак не мотивируется повышение квалификации. | Возможное снижение качества преподавания. | Создать систему, мотивирующую обучение. |
Организационное обучение. | Обучение по направлению организации производится в единичных случаях, например при открытии новой специальности. | ||
Управление знаниями. | Системы нет. | Ряд знаний теряется при увольнении или о наличии таких знаний у сотрудников неизвестно. | Создать систему управления знаниями. |
Развитие интеллектуального капитала. | Система известна только ректору. | Никто точно не знает, чему нужно уделять внимание. | Формализовать процесс. |
Развитие руководящих кадров. | Кадровый резерв не формируется. | Иногда возникают проблемы, кого назначать на вакантную руководящую должность. | Организовать работу по формированию кадрового резерва. |
Развитие стратегической способности. | Система известна только ректору. | Стратегические ориентиры могут поменяться в любой момент. | Формализовать процесс, согласовать стратегию со всеми ЗС. |
33. Трудовые отношения
Оценим ситуацию в ИЭУП, используя рассмотренную выше модель [28] (табл. 37.10).
Таблица 37.10
Составляющие развития трудовых отношений. | Что делается в этом направлении? | Основные проблемы. | Рекомендации по улучшению. |
Развитие позитивного психологического контракта. | Многое не оговаривается и не формализуется. Например, фактическое предоставление отпусков преподавателям, на которых возложена еще и административная нагрузка в неполном объеме. | Высокая доля «психологического контракта» и как следствие неудовлетворенность персонала. | Увеличить долю формальных отношений. |
Повышение уровня приверженности. | Институту нужны приверженные преподаватели, для повышения приверженности сформирована культура открытости и способствования развитию. Однако в то же время контракты заключаются на 1 год. | Снижение приверженности преподавателей. | Увеличение срока контрактов по ключевым и перспективным работникам. |
Создание климата доверия. | Уровень доверия достаточно высокий, так как преподаватели не ищут работу в течение лета, а верят в то, что с ними будет продлен контракт в сентябре. | Если возникнет необходимость расстаться с кемлибо, это повлечет за собой крайне негативную реакцию, потому что в сентябре нагрузка в других вузах уже, как правило, распределена, и этому сотруднику будет очень трудно найти новую работу. Возможны судебные разбирательства. | Увеличение точности планирования нагрузки, пересмотр сроков заключения контрактов. |
3.4. Вознаграждение
Оценим систему вознаграждения в ИЭУП, используя модель [28]. Для этого ответим на следующие вопросы.
- 1. Какое поведение ожидается от сотрудников для достижения организационных целей?
- — высокая активность (инициативность);
- — высокий профессионализм;
- — инновационность.
- 2. Как существующая система вознаграждения поддерживает это желаемое поведение и выражает признание организации их вклада?
В случае выполнения своих обязанностей работник может рассчитывать только на определенную заработную плату. Ее размер фиксирован и практически не зависит от качества работы или дополнительных достижений. Он может быть увеличен только в случае, если работник лично приведет существенное количество абитуриентов (от 5 человек) или «принесет» в институт хоздоговорную работу.
4) Рекомендации по совершенствованию УЧР в ЧОУ ВПО «ИЭУИ» .
На основе выше сформулированных рекомендаций по улучшению приведем основные мероприятия совершенствования УЧР в ИЭУП (табл. 37.11).
Таблица 37.11
Рекомендации по совершенствованию УЧР
№ п/п. | Мероприятие. | Ответственный, исполнитель. | Срок. | Процесс и ожидаемый результат. | |||
Разработать и внедрить систему материальной мотивации с четкими критериями оценки эффективности деятельности. | Проректоры, учебный отдел, деканы, финансовоэкономический отдел, ОК. | 01.09.2013. | Усилить роль материальной мотивации. Размер оплаты труда должен зависеть от: — результатов научной работы (Количество усл. печ. л. в монографиях и статьях; сумма хоздоговоров, заключенных и выполненных; сумма грантов и премий и пр.);
в работе диссертационных советов и пр.). | ||||
Разработать и внедрить систему обучения персонала. | Проректоры, учебный отдел, деканы, финансовоэкономический отдел, ОК. | 01.09.2013. | Повысить образовательный уровень ППС. Система обучения должна быть основана на следующих принципах:
в тех или иных образовательных учреждениях;
| ||||
Переход на заключение с ключевыми преподавателями и сотрудниками долгосрочных контрактов. | Проректор по кадрам, ОК. | 01.09.2013. |
в и. 1 системы. | ||||
Проводить мониторинг текучести персонала и причин увольнений. | Проректор по кадрам, ОК. | постоянно с 01.09.2012. | Определить динамику, разобраться в причинах, разработать мероприятия. | ||||
Сформировать кадровый резерв. | Проректор по кадрам, ОК, руководители подразделений. | до 01.12.2012. | Выявить перспективных преподавателей и сотрудников, разработать план их развития (обучения, стажировок). | ||||
Увеличить долю формальных отношений. | Проректор по кадрам, экономике. | 01.01.2014. | Создать единый документ (возможно, на основе коллективного договора), в котором зарегламентировать все системы материальной и нематериальной мотивации персонала, а также льгот. | ||||
Провести тренинги по командообразованию. | Проректор по кадрам. | 01.11.2012. | Повысить уровень командной работы. | ||||
Формализовать процесс стратегического планирования. | Ректор, проректоры. | 01.12.2012. | Создать отдел стратегического планирования, определить его функционал, набрать персонал. | ||||
Создать систему управления знаниями. | Проректоры, отдел IT. | 01.12.2012. | Разработать техническое задание по созданию корпоративной системы управления знаниями. | ||||
Освоение штатными преподавателями большего количества смежных дисциплин для преподавания. | Учебный отдел, деканаты. | 01.09.2013. | Поставить и реализовать задачу, согласно которой каждый преподаватель один раз в три года должен осваивать новую для себя дисциплину. | ||||
Формировать планы привлечения персонала, что позволит увеличить точность планирования набора групп. | Приемная комиссия, учебный отдел. | 01.08.2013. | Регламент взаимодействия приемной комиссии и учебного отдела в процессе планирования набора групп. | ||||
Реализация предлагаемых мероприятий в области совершенствования политики УЧР в ИЭУП позволит повысить мотивацию и эффективность персонала, удерживать и успешно развивать собственные талантливые кадры, что в целом полностью соответствует основному стратегическому направлению развития института.