Децентрализованные центры прибыли транснациональной компании и оценка их деятельности

Чем крупнее международная компания и сложнее структура ее организации, тем труднее ее администрации осуществлять эффективное управление компанией. Многие транснациональные компании решают возникающие при этом проблемы на пути децентрализации управления. Для координации все усложняющихся хозяйственных связей динамично развивающихся транснациональных компаний отдельным их подразделениям придается статус полуавтономных хозяйственных единиц, каждая из которых является центром прибыли.

Таким образом, уменьшается количество вопросов, передаваемых на более высокий уровень управления, и повышается управляемость компании в целом (оставшиеся более важные связи руководство оказывается в состоянии лучше контролировать). Усиление самостоятельности региональных компаний позволяет им оперативней работать на местных рынках, что особенно важно для компании, действующей в разных странах. Автономия отделений увеличивает их гибкость и скорость ответа на запросы национального рынка, позволяет правильно оценить результаты их собственной деятельности.

Такая политика стала возможной благодаря достижениям техники в области связи и информации, развитию национальных и международных банков данных, повсеместной компьютеризации. Она позволяет транснациональным корпорациям координировать производственную и финансовую активность зарубежных филиалов и дочерних фирм.

Менеджеры подчиненных единиц, являющихся отделениями материнской компании или отдельными корпорациями, получают право планировать свою деятельность по продаже продукции, устанавливать цены на свои изделия, определять штатное расписание и материальные затраты, выбирать поставщиков как внутри компании, так и вне, а также каналы маркетинга и распределения. Управляющий подчиненной хозяйственной единицы получает полное право принимать любые краткосрочные решения и несет за них ответственность. Другими словами, управляющие отделениями действуют так, как будто их отделения представляют собой независимые корпорации, хотя в действительности они могут и не являться таковыми. Группа высших руководителей материнской фирмы сохраняет ответственность за выработку долгосрочной политики, в особенности в области капитальных вложений, за организацию, ликвидацию и слияние децентрализованных хозяйственных единиц, а также за подбор руководителей этих единиц и оценку их деятельности. Что касается последнего пункта, то у высшего руководства имеется тенденция считать прибыль главным критерием успешности работы руководителей отделений. В конце концов, именно прибыль является основным показателем процветания фирмы. Однако иногда высшие руководители обнаруживают, что использовать прибыль в качестве меры внутреннего контроля — дело более сложное и противоречивое, чем установить такой критерий для компании в целом.

В децентрализованной компании, где управленческие полномочия делегированы главам отделений, которые могут быть организованы как отдельные корпорации, существует необходимость в определении такого показателя прибыли, который будет служить для оценки работы администрации отделений и контроля за принимаемыми ею решениями. Показатель прибыли должен исключить все факторы, которыми руководители отделений не могут управлять. Это означает, что он должен быть независимым не только от решений, поступающих сверху, но также и от качества работы тех отделений, с которыми взаимодействует рассматриваемое отделение.

Таким показателем является управляемая прибыль отделений, которая представляет собой прибыль, остающуюся от полученного дохода отделения (или дочерней компании), за вычетом всех переменных затрат отделения, а также всех накладных расходов, которые находятся в ведении руководителей отделений.