Формирование организационной структуры управления предприятием

п.

Осуществление маркетинговых бизнес-процессов в материнской и дочерних компаниях ВВЦ происходит на основании нормативных и других регламентирующих документов по организации работ в целом и по отдельным направлениям деятельности группы. Данные документы были подготовлены в течение длительного периода, который характеризуется разными этапами становления и развития деятельности предприятия. Они претерпевали внесение большого количества частичных изменений и дополнений, основанных на различных подходах к организации бизнеса. Кроме того, имеющиеся нормативные документы группы компаний формировалась разными по уровню квалификации специалистами.

В результате этой работы была сформирована во многом хаотичная нормативная база, которая разнородна по степени проработки вопросов, их детализации, комплексному охвату проблем и показателей. Поэтому можно сделать вывод о том, что регламентация бизнес-процессов как подобает современным подходам отсутствует и ее необходимо формировать путем пересмотра имеющихся документов и создания новых на основе применения современных стандартов, описания и оптимизации схем традиционных для предприятий группы бизнес-процессов и разработки технологий и схем новых бизнес-процессов для перспективных проектов, намеченных в среднесрочной концепции развития ВВЦ.

Вместе с тем, в качестве положительных достижений следует упомянуть принятые меры по внедрению годового бюджетирования хозяйственной деятельности группы предприятий и автоматизации управленческих процессов путем внедрения корпоративной системы управления (КСУ), которые позволили повысить степень прозрачности и упорядоченности информационных потоков при реализации бизнес-процессов.

В результате подобного подхода должно быть оформлено подробное описание бизнес-процессов по каждому виду деятельности. В ходе этой работы должны быть выявлены дополнительные возможности по оптимизации конечных показателей, усовершенствованию технологии работ, сокращению сроков их проведения, экономии материальных и трудовых ресурсов предприятия и группы предприятий в целом.

Рисунок 3.7 — Блок-схема «процессного подхода» в реформирования организационных процессов По иному должна решаться проблема создания и управления новыми и перспективными для ВВЦ бизнес-проектами. Следует отметить, что эти проекты весьма разнородны: они относятся к разным отраслям (выставочная, риэлтерская, досуг и т. д.), видам деятельности (собственные коммерческие проекты, заказы государства, участие в проектах других предприятий и т. д.), имеют разную технологию и продолжительность подготовки, проведения, цикличность проведения, основные экономические и технические характеристики, сопутствующие риски и их возможные последствия и т. д.

Однако, с точки зрения организации бизнес-процессов у них есть и общие черты, которые позволяют формализовать их описание, технологию реализации, оптимизацию характеристик и управление этим процессом по следующей схеме (Рис. 3.8).

Организация этой работы по предложенной схеме позволит с минимальными рисками и в сжатые сроки спланировать, обеспечить ресурсами и реализовать впервые бизнес-проекты, организовать строгий контроль за их реализацией, оптимизировать экономические и временные показатели и сформировать подробные описания проектов с учетом предложенной выше матричной организационной структуры материнского предприятия и рекомендации для последующих реализаций.

Следует особо отметить, что при организации новых проектов необходимо построить эффективную систему контроля исполнения проектов. Эта система предполагает неукоснительное соблюдение 4 основных принципов построения:

конкретный и содержательный маркетинговый план проекта;

система показателей, порядок формирования и представления отчетности и критериев ее оценки;

эффективная система анализа достигнутых показателей и их динамики;

действенная система реагирования.

Рисунок 3.8 — Блок-схема реализации проекта реформирования организационных процессов.

В целях обеспечения эффективного мониторинга процесса реализации проекта в минимальный набор отчетных показателей включаются время, объем и стоимость работ, их качество и содержание.

Программу мер по реализации маркетинговых изменений представлю в виде набора конкретных шагов, которые, с моей точки зрения, необходимо предпринять применительно к ситуации ВВЦ.

1. Формирование маркетинговой команды (рабочей группы), которая будет осуществлять мониторинг хода реализации проекта маркетинговых изменений и его общую координацию. В случае возникновения различных точек зрения на путь решения того или иного вопроса, связанного реализацией изменений, этот орган должен избирать правильный путь. Соответственно, руководитель команды по проведению изменений должен иметь статус позволяющий принимать ответственные управленческие решения. Кроме того, руководитель группы должен обладать определенным уровнем профессиональных знаний, отлично разбираться во внутренней среде предприятия, знать неформальных лидеров организации и т. д. Остальные участники должны быть способными и заинтересованными людьми, согласными с концепцией изменений и целями. Если процесс преобразований предполагает изменение поведения персонала, то особенно важно, чтобы члены команды по проведению изменений собственным примером начали демонстрацию нового стиля поведения. Члены команды должны подбираться и с учетом этой особенности.

2. Определение маркетинговых целей изменений по каждому направлению, их количественных параметров изменений и сроков завершения. Эти параметры должны быть сформулированы как в целом по организации, так и для каждого подразделения и отдельного сотрудника. Этот этап является ключевым во всей работе. Команда, занимающаяся изменениями, обязана проследить, чтобы поставленные на всех уровнях задачи работали на общие цели, предусмотренные проектом изменений.

3. Разработка детального плана проведения изменений в разрезе каждого структурного подразделения, задействованного в проекте изменений.

4. Обеспечение доведения целей и плана изменений до всех работников организации. Это может быть сделано в виде презентации на общем собрании трудового коллектива. Необходимо очень тщательно подготовить уточняющие ответы на потенциальные вопросы, которые могут быть заданы в ходе проведения подобного совещания.

5. Показ достижений. Целесообразно регулярно оценивать достигнутые успехиэто помогает поддерживать необходимое взаимодействие в рамках проекта, информирование о ходе реализации изменений, поощрении отличившихся в лучшую сторону, осуществлять воздействие на отстающих.

6. Оптимизация маркетинговой информационной системы. В настоящее время компанией осуществляется внедрение новой корпоративной информационной системы КИС «Флагман», которая представляет собой интегрированный программный продукт, позволяющий осуществлять комплексное информационное обслуживание деятельности компании от по всем направлениям работы с клиентами и внутренних учетных процессов. Изменения организации бизнес-процессов потребуют внесения необходимых изменений в алгоритмы, заложенные в корпоративной информационной системе. В этой связи потребуется последовательно провести мероприятия по оптимизации бизнес-процессов и только затем возможно будет вносить изменения в программный продукт.

Заключение

Приведенный в первой главе настоящей работы теоретический материал содержит определения и понятия, позволяющие формализовать цели организации, ее структуру, процесс и стадии изменений, управление изменениями, миссию и различные стратегии развития предприятия.

Целью исследования данной работы является рассмотрение указанных выше вопросов применительно к Всероссийскому выставочному центру, который представляет собой предприятие холдингового типа со сложной организационной структурой, существует более 60 лет, в имущественный комплекс которого входит более 500 объектов недвижимости. Основным видами деятельности ВВЦ являются выставочная, риэлтерская, досуговая и другие сопутствующие им услуги.

В работе проанализированы сравнительные данные, полученные специализированным агентством в результате маркетинговых исследований ВВЦ и его основных конкурентов — выставочных площадок и парков отдыха г. Москвы. Этот анализ показал достоинства и слабые стороны ВВЦ относительно конкурентов в настоящее время. В тоже время, этот анализ показал наличие у ВВЦ стратегических преимуществ, которые в случае их развития позволят ВВЦ выйти на лидирующие позиции на выставочном рынке Москвы, кроме того предпочтения посетителей ВВЦ складываются в пользу развития досугового направления.

Выводы, полученные из результатов исследований позволили сформулировать ориентированную на потребителей бифункциональную выставочно-досуговую модель развития комплекса на среднесрочную перспективу, что послужило основой для формирования новой стратегии развития ВВЦ, предусматривающей деление территории на 5 функциональных зон, специализированных по видам бизнеса.

Предполагаемое развитие имущественного комплекса в рамках указанных зон позволило рассчитать ориентировочные экономические показатели до 2018 г. (выручка, прибыль, инвестиционные затраты, мощности и т. д.).

В основу концепции изменений заложены организационные изменения в холдинге и материнской компании, системе управления бизнесами и кадровом обеспечении деятельности и рекомендациях по процедуре реализации изменений.

Наиболее существенные изменения предложено реализовать в сфере организационной структуры управления последовательно в 2 этапа. На первом этапе произведено укрупнение дочерних обществ, их специализация по видам бизнеса, оптимизация численности, сокращение издержек и централизация денежных потоков.

В части изменения в системе управления бизнесом предложено оптимизировать реализацию традиционных видов деятельности на основе описания и регламентации процесса их осуществления, внедрения бюджетирования и корпоративной системы управления. Кроме того, предложено организацию новых и перспективных для ВВЦ бизнес-проектов осуществлять на основе конкретных и содержательных планов проектов с определением системы контрольных показателей, критериев их оценки и построением эффективного анализа и контроля за их выполнением.

В части кадровых изменений предложено сформировать требования по функциональным обязанностям к руководителям проектов, функциональным руководителям и высшему руководству в целях гибкой системы реализации проектов, предотвращения (улаживания) конфликтов.

Глоссарий.

№ п/п Понятие Определение 1 Инфраструктура рынка труда нормативно-правовая среда, обеспечивающая наиболее эффективное функционирование рынка труда 2 Концепция «человеческих ресурсов» теоретическое отражение ситуации, при которой во многих технологически насыщенных отраслях решающий фактор конкурентоспособности 3 Отдел кадров функциональное подразделение организации, подчиняющееся, основными задачами которого являются: организация работы по выработке кадровой политики; подбор, отбор, расстановка, изучение и использование рабочих кадров, руководителей и специалистов 4 Отдел по работе с персоналом в крупной организации — функциональное подразделение, занимающееся психологическими, правовыми, экономическими проблемами повышения эффективности труда. Главой отдела является директор по персоналу, руководящий менеджерами по персоналу 5 Оценочный центр специализированная организация или подразделение службы управления персоналом, выполняющие отбор или деловую оценку персонала 6 Подсистемой линейного руководства осуществляется как управление организацией в целом, так и управление ее отдельными производственными и функциональными подразделениями 7 Подчиненность службы управления персоналом организационный статус службы управления персоналом в общей системе управления организации. Организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности 8 Полномочия службы управления персоналом совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в состав службы управления персоналом 9 Система управления персоналом является комплексом мероприятий по работе с персоналом 10 Служба управления персоналом совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом 11 Функциональное подразделение составная часть организации, выполняющая конкретные задания и добивающаяся конкретных специфических целей Список использованных источников.

Аврашков Л.Я., Адамчук В. В., Антонова О. В.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. — 742 с. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов.

— М.: Экономика, 2013. — 765с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., — М.: Гардарика, 2012.

Грузинов В.П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. — 535 с. Емельянов Е. Н. Проведение системных организационных изменений. Менеджмент в России и за рубежом. — 2014. — №.

3. Игнатьева А. В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2012. — с. 6. Кивитс Б. Журнал «Управление компанией», № 7, 2015.

Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации. Проблемы теории и практики управления. — 2015. — № 3. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2013.

Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З. П. Звягинцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА — М, 2012.

Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2014.

Мескон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2013.

Мильнер Б. З. Концепция организационных изменений в современных компаниях. Проблемы теории и практики управления. — 2014. № 1. Мухин В. И. Исследование систем управления. М.: Изд.

Нац. института бизнеса, 2013.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнёва, З. П. Румянцевой, Н. А. Соламатина. — М.: ИНФРА — М, 2012.

Фадхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес — школа Интел-синтез», 2013.

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник — М.: ИНФРА — М., 2013. — 672 с. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления.

— 2013. — № 6. — С.

33−39.

Приложения.

1 2 3 4 5 6 7 8.

Мухин В. И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2013 — C. 78.

Фадхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес — школа Интел-синтез», 2013. — С. 187.

Мильнер Б. З. Концепция организационных изменений в современных компаниях. Проблемы теории и практики управления. — 2014. № 1. — С. 87.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2013. — С. 98.

Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 6. — С. 33−39.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнёва, З. П. Румянцевой, Н. А. Соламатина. — М.: ИНФРА — М, 2012. — С. 368.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2012. — с. 65.

Мухин В. И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2013 — С. 89.

Емельянов Е. Н. Проведение системных организационных изменений. Менеджмент в России и за рубежом. — 2014. — № 3 — С. 125.

Начальник отдела управления персоналом.

Заместитель начальника отдела управления персоналом.

Психолог (1).

Специалист по управлению персоналом 1 категории (1).

Специалист по управлению персоналом (3).

Ведущий специалист по управлению персоналом (2).

Ведущий инженер по подготовке кадров (1).

31%.

14,10%.

8,90%.

16,40%.

11,50%.

9,60%.

8,90%.

0%.

5%.

10%.

15%.

20%.

25%.

30%.

35%.

до 5.

лет.

с 5 до.

10 лет.

с 10 до.

15 лет.

с 15 до.

20 лет.

с 20 до.

25 лет.

с 25 до.

30 лет.

свыше.

30 лет.