Пути усиления мотивации работников

Анализируя содержание ценностно-мотивационного управления, следует обратить внимание еще на три, на наш взгляд, очень важные проблемы:

• 1) информированности;
• 2) организационной приверженности и организационной включенности;
• 3) ценностно-ориентационного единства коллектива.

Специалистам, отслеживавшим в течение ряда лет ситуацию на одном из проблемных предприятий в рамках антикризисного управления, удалось выделить следующие стадии мотивационного поведения сотрудников. Эти стадии условно можно назвать: «недостаток работы» (предприятию грозят ликвидационные процедуры, менеджмент не может найти выход из кризисного положения, предприятие не работает, персонал находится в бессрочном отпуске); «недостаток денег» (предприятие восстанавливает производственную деятельность, начинает расплачиваться с кредиторами, персонал получает заработную плату, но ее размерами большинство работников — до 80% - не удовлетворены); «недостаток информации» (менеджмент в целом справился с кризисом, предприятие работает стабильно, персонал в основном удовлетворен работой, причем наиболее привлекательные стороны связываются с самим процессом работы и ее результатами, но теперь проявляется интерес к перспективам развития предприятия, характеру и особенностям управления организацией).

На каждой стадии нужно использовать свои механизмы управления. Так, если на первых двух стадиях проблемы могут решаться с помощью традиционных методов стимулирования (механизмов «постоянной и действенной компенсации»), то на третьей стадии их уже недостаточно. Закрытость информации о перспективах деятельности предприятия, о предполагаемых управленческих решениях приводит к росту недоверия рядовых сотрудников по отношению к менеджменту и впоследствии негативно сказывается на мотивации трудового поведения в целом.

Российский менеджмент, ссылаясь на пресловутую «коммерческую тайну», крайне неохотно делится с работниками информацией не только о долговременных стратегических планах, но и о текущем состоянии дел в организации. В результате этого крайне сужается поле свободного, мотивированного поведения, работник вынужден действовать под постоянным контролирующим влиянием администрации, не очень ясно представляя при этом перспективы, а также результаты и последствия своих действий.

Главное негативное следствие информационной закрытости менеджмента — низкий уровень организационной приверженности и организационной идентификации сотрудников.

Высокая организационная приверженность достигается за счет грамотной и открытой информационной политики, поскольку ситуация «недостаток информации» может свести на нет все усилия менеджмента по повышению мотивации трудового поведения. А это неизбежно скажется на деятельности организации в целом. Как предсказывают специалисты Международной организации труда (МОТ), победителями в конкурентной борьбе в начале XXI в. станут те организации, у которых будет больше работников, владеющих информацией и привлеченных к принятию управленческих решений.

Специалисты формулируют ряд предложений менеджменту проблемного предприятия по преодолению мотивационного кризиса и информационной закрытости, в частности:

• • необходимость систематического привлечения персонала к обсуждению важнейших вопросов деятельности предприятия;
• • привлечение персонала к реализации выбранных целей, к определению путей и способов такой реализации;
• • информирование персонала о том, какими ресурсами и возможностями обладает предприятие для достижения поставленной цели;
• • осуществление и организация политики общей заинтересованности в делах предприятия и развитие общего корпоративного духа;
• • реализация политики информационной «гласности и открытости» ;
• • привлечение персонала к планированию и проведению перемен и др.

Вовлечение работников в дела организации рассматривается сегодня как основное звено партисипативного, т. е. с участием рядовых работников, управления. По мнению западных менеджеров, оно должно:

• 1) осуществляться результативным и экономичным образом;
• 2) затрагивать «надлежащих» работников на «надлежащих» работах;
• 3) внушать понимание необходимости перемен;
• 4) обеспечивать результативное и экономичное принятие решений относительно того, как, какие и где осуществлять перемены;
• 5) обеспечивать самосознание и саморуководство со стороны работников и групп в области перемен;
• 6) способствовать благотворным переменам;
• 7) обеспечивать совместимость целей индивида, группы и организации;
• 8) давать простор энергии и способностям людей;
• 9) обеспечивать более действенное, быстрое и в целом более гладкое внедрение;
• 10) способствовать повышению квалификации работников;
• 11) обеспечивать улучшение коммуникации, сотрудничества и координации;
• 12) внушать приверженность делу;
• 13) улучшать трудовые установки;
• 14) повышать качество труда;
• 15) обеспечивать большую групповую гармонию;
• 16) приводить к возможно более высокой производительности;
• 17) приводить к возможно более высокой общей результативности.

Менеджеры, воспринявшие эти идеи и воплощающие их в управленческую практику, добиваются, как правило, лучших результатов, чем те, кто остаются к ним равнодушными.

Важным направлением мотивационного управления является достижение ценностно-ориентационного единства персонала организации, создание соответствующего механизма. Механизм ценностно-ориентационного единства предполагает формирование в коллективе общих ценностных ориентаций и глубокую интернализацию ими идеологии, целей, норм и правил своей организации. Этот механизм способствует формированию у работника чувства удовлетворенности и гордости в связи с принадлежностью к данному коллективу, к данной организации.

Из чего складывается и как действует подобный механизм можно проиллюстрировать на примере японской фирмы «Мацусита дэнки» .

Эта фирма имеет свой гимн. Каждый день в 8 часов утра все 200 тыс. ее работников стоя поют:

Объединим наши силы и разум, Сделаем все во имя процветания производства.

Пусть наши товары текут к народам всего мира, Пусть текут они беспрерывно и вечно, Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует «Мацусита дэнки» !

Каждый работник должен освоить фирменный кодекс поведения (через систему подготовки работников). При этом ему внушают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения» .

Вот этот кодекс:

Наши принципы: Осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо: Прогресс цивилизации — это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме — ключ к успеху.

Наши духовные ценности: 1) служение нации путем совершенствования производства; 2) честность; 3) гармония и сотрудничество; 4) борьба за качество; 5) достоинство и подчинение; 6) идентификация с фирмой; 7) благодарность фирме.

Работник, искренне воспринявший эти идеи, по мнению руководства фирмы, способен на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы. Но главное, что при этом достигается, — интеграция отдельных работников в единую, сплоченную трудовую семью.

Создание подобных механизмов с поправкой на российскую ментальность, особенности корпоративных культур и иные национальные факторы, вполне возможно (даже необходимо) и в отечественных компаниях и фирмах.

Можно высказать и ряд других предложений, но усилению мотивации.

• 1. Усиление мотивирующей функции оплаты труда. Оно, в частности, предполагает: более тесную увязку личного трудового вклада с конечными результатами коллективного труда; усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества; постепенный отказ от денежных компенсаций за непривлекательный труд и вредные санитарно-гигиенические условия; изменение функций и роли премиальных систем (они чаще используются для реализации властных функций администрации, но не в качестве стимула качественной работы). Не стоит забывать, что оплата труда является не только условием воспроизводства трудовых потенций работника, но и индикатором, указывающим на социальную цену работника (чем ниже ощущение собственной цены, своей востребованности, тем хуже будет обстоять дело с мотивацией его на производительный труд).
• 2. Пропаганда на государственном уровне позитивных трудовых ценностей и образцов высокой культуры труда и производства. Возможно, с этой целью более эффективное использование совместных предприятий, через которые можно знакомить работников с новыми эталонами и стандартами труда, а также регулярный обмен специалистами с индустриально развитыми странами.
• 3. Переориентация служб социального развития отраслей и предприятий с сугубо социально-бытовых проблем на проблемы качества трудовой жизни.
• 4.

  Введение

  в практику управленческой работы проведения регулярных исследований по вопросам мотивации и ценностных ориентаций работников. Есть вполне обоснованные сомнения в том, что современные менеджеры имеют правильные представления об объекте управления, в частности о том, каким ценностям привержены работники и чем в первую очередь они руководствуются в своем поведении и деятельности.

Проводимые эмпирические исследования подтверждают эти сомнения^[1].

• [1] Башмаков В. И. Проблемы мотивации работников и подбора персонала на муниципальном предприятии // Вестник ГУУ. 2004. № 1 (7). С. 90−95.