Бюджетирование в системе управленческого учета

После изучения данной главы студент должен: знать

• • сущность и цели бюджетирования;
• • основные виды бюджетов и методы их составления; уметь
• • определять финансовую структуру предприятия;
• • соотносить бюджеты и ЦФО;
• • рассчитывать гибкий бюджет для любого уровня производства и осуществлять анализ отклонений;

владеть

• способностью формировать операционные и финансовые бюджеты предприятия и анализировать отклонения по ним.

Понятие бюджета. Цели бюджетирования

Планирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за гот или иной период.

В зависимости от периодов планирования (период планирования — временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы) различают;

• 1) оперативное (текущее) планирование — на период до одного года;
• 2) тактическое (среднесрочное) планирование на период один—три года;
• 3) стратегическое (долгосрочное) планирование — на период свыше трех лет.

Внедрение на предприятии системы планирования позволяет решить следующие задачи:

• • повысить эффективность использования ресурсов предприятия;
• • обеспечить координацию деятельности и взаимосвязь интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;
• • прогнозировать, анализировать, оценивать варианты хозяйственной деятельности предприятия и повышать обоснованность принимаемых управленческих решений;
• • обеспечить финансовую устойчивость и улучшить финансовое состояние предприятия.

Бюджет — это план, содержащий стоимостные показатели, хотя стоимостные показатели можно «встроить» практически в любой план.

Если, например, «План производства» отражает планируемую к производству продукцию в натуральном выражении, — это план. Но если добавить в «План производства» еще одну графу — «Стоимость произведенной продукции по учетной цене реализации» , — план превратится в бюджет. Получается, что деление планов на собственно планы и бюджеты достаточно условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет. Таким образом, практически понятия «план» и «бюджет» — синонимы.

Бюджетирование — важный момент контроля оптимального использования ресурсов.

В настоящее время часто ставится вопрос: нужно ли предприятию такое трудоемкое дело, как бюджетирование, поможет ли оно достижению стратегических целей предприятия?

Безусловно, система бюджетирования прежде всего является технологией оперативного управления. Вместе с тем она должна строиться в контексте миссии и с учетом стратегических целей предприятия. Значит, в рамках бюджетирования должна собираться информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели.

Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей, или систему ключевых показателей эффективности (key performance indicators, КPI).

Система бюджетирования в этом случае будет обеспечивать прозрачную, оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями предприятия. Руководство предприятия, имея данные анализа результатов бюджетного процесса, получит возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии.

В этом случае следует:

• • усовершенствовать методологию бюджетирования, внедрив в бюджетную модель ключевые показатели эффективности и увязав тем самым систему оперативного управления со стратегическим менеджментом;
• • оптимизировать трудозатраты по поддержанию системы бюджетирования с учетом возможности приобретения или доработки программного обеспечения, интегрированного с учетными системами;
• • развивать систему мотивации на основе бюджетирования, интегрируя личные цели сотрудников в цели предприятия.

С помощью анализа бюджетных отклонений и проведения своевременных мероприятий по их устранению создастся механизм самоокупаемости и в дальнейшем прибыльности производственного процесса.

Кроме того, из-за невозможности предсказания будущих результатов в таких видах деятельности, как сельское хозяйство, главной целью составления любого плана становится не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоего «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель. Такая возможность реализуется в системе бюджетирования в виде гибких бюджетов.

Бюджетирование также целесообразно в связи с потребностью во взаимной увязке потоков ресурсов, занятых в разных бизнес-процессах.

Постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется. В связи с этим форматы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, исполнения и контроля утверждаются руководством самого предприятия.

Следовательно, важно на начальном этапе грамотно построить алгоритм бюджетирования и анализа, основанного на взаимосвязи бюджетов разного уровня и назначения. Для оперативной постановки процесса следует утвердить единый стандарт бюджетной системы для предприятия и описать в нем концепцию бюджетирования, основные документы по бюджетированию.

На предприятиях бюджетная модель во многом зависит от системы управления. Создание системы бюджетирования — достаточно сложный и кропотливый процесс.

Сначала должны быть уточнены цели и задачи бюджетирования, которые заключаются:

• • в разработке и контроле стратегических и тактических планов предприятия;
• • контроле затрат и управлении ими, в том числе через установление плановых норм использования ресурсов;
• • координации деятельности различных подразделений предприятия;
• • коммуникации, т. е. доведении планов до сведения руководителей разных уровней;
• • мотивации руководителей на местах на достижение целей предприятия;
• • контроле за состоянием ликвидности предприятия;
• • сравнительном анализе запланированных и полученных результатов;
• • анализе рентабельности (по норме прибыли) отдельных видов продуктов (услуг);
• • контроле за дебиторской и кредиторской задолженностью;
• • выявлении потребностей в денежных ресурсах и оптимизации финансовых потоков;
• • контроле за продолжительностью процессов производственного

цикла;

• • контроле за доходностью общих активов;
• • контроле за доходностью инвестиций;
• • контроле за ростом бизнеса.

Чтобы легче планировать и контролировать деятельность отдельных менеджеров и подразделений, достичь необходимой прозрачности в управлении, многие предприятия приходят к децентрализации принятия решений, что обеспечивается путем создания финансовой структуры предприятия.