Консалтинг в области корпоративного обучения

Изучив материал главы, студент должен:

знать

• • современные тренды в области организации корпоративного обучения в компании;
• • цели, задачи, основные элементы структуры консультационного процесса;
• • специфику каждого этапа при реализации целей обучения;

уметь

• • планировать консультацию при организации и решении проблем корпоративного обучения;
• • подбирать адекватные методы;

владеть

• техниками организации, планирования и проведения психологического консультирования в области корпоративного обучения.

Цели и задачи консультирования при организации корпоративного обучения

В начале изложения материала определим основные термины, которыми будем оперировать.

Корпоративное обучение — комплекс мер для повышения образования и получения новых навыков и умений сотрудниками компании в рамках развития организации.

Компетенция — личная способность сотрудника решать определенный класс профессиональных задач, сформулированная в виде формально описанных требований к личностным, профессиональным качествам сотрудников компании.

Аудиторное обучение — взаимодействие учителя (тьютора, тренера) и учащихся между собой в очном формате. К аудиторному обучению относятся: лекции, семинары, мастер-классы, тренинги и пр.

Дистанционное обучение — взаимодействие учителя (тьютора, тренера) и учащихся между собой на расстоянии, отражающее все присущие учебному процессу компоненты, реализованное с помощью информационных технологий.

Любая система профессионального высшего и среднего образования несколько отстает по содержанию от реальной профессиональной деятельности. В образовании могут отсутствовать учебные программы, но некоторым направлениям, которые существуют на практике. Такая ситуация связана с тем, что в образовательных учреждениях в первую очередь преподаются общие и хорошо отработанные приемы и подходы к профессиональной деятельности. Должно пройти некоторое время с момента появления новой технологии или способа деятельности, до того как эта технология или способ деятельности попадут в учебник и начнут преподаваться в учебном заведении. Однако потребности компаний в квалифицированных сотрудниках довольно динамичны, инновационные компании изобретают собственные технологии и способы деятельности. По очевидным причинам учебные заведения не могут быстро удовлетворить потребности компании в обученных кадрах, что приводит к необходимости построения корпоративных систем обучения. Корпоративные системы обучения отличаются гибкостью и оперативностью и способны довольно быстро удовлетворить потребности компании. Иногда у компании не хватает собственных ресурсов и компетентности для создания и поддержки системы корпоративного обучения, что создает спрос на консалтинг в этой сфере.

Какой же человек нужен компании? Существует такое множество разнообразных и противоречащих понятий роли организационного консультанта, что самоопределение скорее скрывает информацию, чем проливает на нее свет.

Консультанты были описаны как координаторы, тренеры, специалисты по развитию организаций, промышленные психологи, управленцы-снециалисты, но персоналу и системные аналитики. Такое разнообразие названий организационных консультантов отражает различные изменения функций организационного психолога в зависимости от конкретного случая и задачи.

Консультировать корпорации, но корпоративному обучению лучше всего удается именно организационному психологу, знающему психологическую теорию деятельности, организационную психологию и психологию труда, управления и промышленную психологию.

За помощью к консультантам организации обращаются в случаях, когда необходимо улучшить или начадить бизнес-процессы, и в первую очередь нас интересуют бизнес-процессы, связанные с необходимостью обучения: сервис, эффективность общения, лидерство.

Корпоративное обучение как сфера деятельности известна довольно давно и в нашей стране, и за рубежом. В 1800 г., с началом индустриальной революции, появились первые учебные классы на фабриках^[1]. К 1900 г. уже развивался формат обучения, который совмещал аудиторные занятия на предприятиях с обучением на рабочем месте^[2]. В период Первой мировой войны необходимость обучения нового персонала на производственных предприятиях в Европе и США способствовала развитию индустрии корпоративного обучения и превращению ее в налаженный процесс^[3].

Важно отметить, что в рамках советской плановой экономики существовал институт производственной педагогики. Основной разработчик этого направления в рамках Комитета профессионально-технического образования — С. Я. Батышев^[4]. Основной задачей производственной педагогики являлось обеспечение новых и развивающихся отраслей плановой экономики квалифицированными кадрами через обучение на производстве.

Мы не будем углубляться в историю корпоративного обучения, важно отметить, что это направление имеет более чем два века истории и свою актуальность неоднократно доказывало на практике.

В данной главе мы рассмотрим основные действия консультанта по корпоративному обучению, основные подходы к обучению персонала, и то, как эти подходы могут быть реализованы на практике.

В современных организациях развитие персонала является важной частью стратегии развития организации. На стратегическом уровне развитие персонала выражается в разработке корпоративной кадровой политики и корпоративной культуры. На тактическом уровне эта политика может быть реализована через систему практик и технологий, к которым относятся: создание моделей компетенций, планирование персонала, адаптация персонала, управление карьерой, делегирование полномочий, ротация, обучение персонала и др. Комплексные и своевременные действия по развитию персонала являются одним из условий устойчивого развития организации.

Однако стоит заметить, что актуальность процесса развития персонала для компании неодинакова на разных стадиях жизненного цикла организации. Кратко рассмотрим эту неоднородность на примере жизненного цикла по методологии И. Адизеса^[5]. Забегая вперед, отмстим, что мы не будем рассматривать стадии «заигрывания» и «смерти», ибо на этих стадиях нет самой организации.

Па стадии «младенчества» организация только появилась на свет. В этот период своей жизни у организации нет бюджета на развитие персонала, да и самого персонала может не быть. Основная задача — выжить и вырасти, поэтому практика развития персонала может не реализовываться вообще.

Когда молодая компания обеспечила себе стабильный поток денег, она сталкивается с проблемой отсутствия порядка и организованности. Это типично для стадии «давай-давай», на которой уже имеет смысл начинать строить интегрированную систему развития персонала, которая будет способствовать дальнейшему развитию организации. На этой стадии инициативы по построению такой системы часто принадлежат активным сотрудникам компании, которые периодически предлагают идеи для развития.

Как можно заметить, систематической работы по развитию персонала на этих стадиях развития организации не происходит. Эта работа становится очевидно важной на стадии «юность», когда организация переходит от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии появляются новые сотрудники, их нужно адаптировать, обучать, предлагать перспективы. Начинается пора реорганизации и наведения порядка. Именно в этот момент открываются потребности в новых технологиях и способах организации, которые приведут компанию к процветанию. На этой стадии ценность и польза от мероприятий по развитию отдела обучения и развития его необходимо осваивать полностью. Примерную оценку актуальности мероприятия по развитию персонала можно свести в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Актуальность обучения персонала на разных стадиях развития организации.

Примечание. Степень актуальности отражена количеством плюсов — чем больше плюсов, тем актуальнее; прочерком обозначено отсутствие актуальности.

Консультанту по корпоративному обучению важно осознавать, па какой стадии жизненного цикла находится компания, с которой он собирается сотрудничать. От этого зависит, завершится проект успехом или же неудачей. Начинающие консультанты иногда полны решимости произвести реанимацию компаний, которые находятся на закате своей жизни, но скорее всего, это не очень продуктивный подход. Скорее, инициативности и инновации плодотворно и с энтузиазмом будут приняты в организациях на стадиях юности и расцвета, именно в них консультант может реализовывать самые интересные и продуктивные проекты, которые внесут вклад в устойчивое развитие всей организации в целом.

Консалтинг в области корпоративного обучения — это деятельность по анализу, обоснованию перспектив и возможностей использования научно-технических и организационных решений, которые реализуют кадровую политику компании на практике. Иногда консалтинг включает действия по формированию кадровой политики компании.

Целью консалтинга по корпоративному обучению является проектирование и (или) реализация взвешенного и актуального решения для удовлетворения потребности компании — клиента в обучении. На операциональном уровне эта цель трансформируется в изменение параметров и (или) структуры системы компетенций в соответствии с потребностями компании.

Задачи консультанта, но корпоративному заключаются в том, чтобы найти обоснованные ответы на следующие вопросы.

• • Зачем обучать?
• • Кого обучать?
• • Чему обучать?
• • Как обучать?
• • Когда обучать?
• • Как оценить результаты обучения?

Потребности компании в консалтинге по корпоративному обучению могут быть актуализированы, т. е. осознаваемы потенциальным заказчиком, когда компания испытывает дефицит:

• • идей;
• • технологий и знаний;
• • внутреннего ресурса для реализации проектов обучения и развития;
• • внутренних коммуникаций, нуждается в отдельном связующем звене, которое сможет привести мнения членов управляющей команды организации к согласию.

Рассмотрим ответ на вопрос: «В какие именно запросы могут быть преобразованы указанные виды дефицита ресурсов компании-клиента?» Ответ на этот вопрос заранее предсказать невозможно. Поэтому история консалтинга по корпоративному обучению начинается тогда, когда консультант и представитель клиента (или сам клиент) обнаруживают себя за столом переговоров, обсуждая сценарий развития сотрудничества.

На месте стороны заказчика может оказаться как владелец компании, гак и тон-менеджер, однако каждый консультационный проект имеет единый сценарий действий, который состоит из последовательных этапов консалтинговых процессов. Эта последовательность может быть представлена в виде цикла. Цикличность консультационной работы проявляется в том, что завершение одного проекта может быть началом следующего. Вид консультационного цикла показан на рис. 6.1.

Ход реализации консультационного цикла можно описать следующим образом: первая стадия — инициация проекта, включающая в себя определение запроса и потребности в консалтинговом сопровождении со стороны клиента; вторая — исследование (диагностика) ставит своей задачей постановку целей будущего проекта; третья — поиск решения направлен на разработку и описание плана консалтингового проекта; затем следует самый значимый, четвертый, этап — стадия реализации решения, на которой происходит собственно реализация проекта; однако на этом консалтинг не заканчивается, результаты проекта оцениваются на пятом этапе консалтингового цикла; грамотная презентация проекта перед различными уровнями менеджмента организации — следующий, шестой, этап; и, наконец, последний, седьмой, этап включает в себя завершение консультации и возможный запуск нового проекта. Не случайно первый и последний этапы расположены на одном уровне. Хороший консультант заботится о развитии клиента и готов постоянно генерировать для него новую ценность.

Рис. 6.1. Цикл процессов консалтинга.

Рассмотрим каждый этап цикла в отдельности: как устроена структура каждого этапа, какие технологии и методы применяются на каждом этапе, в чем заключаются результаты каждого из них.

• [1] См.: Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1924
• [2] См.: Smith L.J. Vestibule training for today’s needs // How to Train Workers for War Industries / by ed. A. E. Dodd, J. O. Rice. New York: Harper and Brothers Publishers, 1942
• [3] См.: Стрелков К). К. Инженерная и профессиональная психология. М.: Академия, 2005
• [4] См.: Батышев С. Я. Производственная педагогика. М.: Машиностроение, 1976
• [5] См.: Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007