Секторальные отличия управления сетевыми взаимодействиями

Влияют ли различия, связанные с принадлежностью организации к тому или иному сектору (некоммерческому, государственному, коммерческому), на сетевое поведение? Понимание этих различий важно в условиях развития межсекторальных сетей, поскольку они могут порождать массу проблем сетевого менеджмента. Действительно, особенно сложные задачи стоят перед сетевыми менеджерами НКО, когда они должны координировать сети, включающие коммерческие и/или государственные организации. Такого рода сети активно развиваются, например, в инновационной сфере, когда для разработки и реализации инновационных процессов активно взаимодействуют некоммерческие организации (научные и образовательные организации), коммерческие организации (банки, венчурные фонды, стартапы и крупные инновационные компании) и государственные органы управления научно-технологической сферой. Сетевые проблемы возникают и в контексте разработки и реализации правительственных контрактов, грантов, получения субсидий и т. п.

Некоммерческий и государственный сектора все активнее приобретают конкурентные и рыночные черты, что является одним из следствий процесса «коммерциализации» этих секторов. Эти процессы, как бы они не назывались — «приватизация», «маркетизация», «новый государственный менеджмент» или «руководство, основанное на рынке», — все в большей степени полагаются на конкуренцию как средство повышения эффективности, результативности и инновационности. Эти преобразования вносят вклад в формирование и развитие сетевой среды, которая объединяет в себе некоммерческих, государственных и коммерческих акторов.

Следовательно, помимо проблемы синхронизации деятельности множества организаций сетевые менеджеры часто должны быть готовы координировать действия организаций, которые имеют существенно различающиеся интересы, мотивацию и реакцию на стимулирующие или препятствующие воздействия. Другими словами, сетевые менеджеры должны быть готовы решать проблемы согласования различной стратегической ориентации организаций, различной организационной логики.

Например, Питер Фрумкин отмечает, что в результате ограничений, связанных с «нераспределением» полученной прибыли между участниками НКО, снижается схожесть некоммерческих организаций с коммерческими, но возрастает похожесть с государственными. «Непринудительный» же характер НКО увеличивает их похожесть с коммерческими организациями и снижает схожесть НКО с государственными организациями. При этом П. Фрумкин отмечает, что «нечеткие линии собственности и ответственности» делают НКО отличными и от коммерческих, и от государственных организаций¹.

Заметим, что многие исследователи отмечают неоднородность НКО в отношении их похожести на государственные или коммерческие организации. Например, некоторые НКО предоставляют услуги, фактически функционируя как отраслевые подразделения правительственных структур. Другие некоммерческие организации являются своего рода социальными предприятиями «с двойным дном», поскольку ведут себя как бизнес-структуры, но преследуют не только финансовые, но главным образом социальные цели.

Таким образом, хотя существуют различия между организациями трех секторов, участвующими в сетевых взаимодействиях, НКО по сути являются более гибкими и «податливыми» в отношении отражения характеристик всех трех секторов.

Основываясь на трех базисных механизмах организационного контроля и соответствующих типах стратегической ориентации (рынок — «предпринимательская ориентация», бюрократия — «бюрократическая ориентация», сообщества — «общественная ориентация»), Дж. Херранз описал три основных типа некоммерческих организаций в соответствии с их стратегической ориентацией (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Типы некоммерческих организаций в соответствии с их стратегической ориентацией²

• 1 Frumkin Р. On being nonprofit. Cambridge, MA: Harvard University Press, 2002. P. 5.
• 2 HerranzJ. The Multisectoral Trilemma of Network Management.

НКО с общественным характером стратегической ориентации во главу угла ставят ценности, связанные с развитием гражданского общества (патисипативность, самоорганизация, взаимосвязи, добровольность). Общественная ориентация НКО контрастирует с бюрократической ориентацией, которая ассоциируется с чертами государственного сектора (процедурность, законность, иерархическая структура). Эти две стратегические ориентации, в свою очередь, отличаются от предпринимательской ориентации, характеризуемой рыночным поведением (стремлением получить прибыль, фокусированием на потребителе, оппортунизмом).

Стратегическое сотрудничество некоммерческих организаций может развиваться как в результате внутреннего решения организации, так и под воздействием внешнего принуждения, в отличие от стратегических альянсов коммерческих организаций, которые обычно возникают на основе анализа затрат-выгод и оценки рисков на организационном уровне. Аналогично коммерческим фирмам НКО могут создавать сетевые альянсы с целью усиления и развития компетенций, уменьшения рисков и затрат, отклика на потребность в сложных комплексных услугах. Но в отличие от коммерческих организаций НКО могут столкнуться с обязательностью участия в сетях в результате принятия государственных решений, требований финансирования или политической целесообразности. В таких случаях преимущества сетевого сотрудничества НКО могут подрываться конфликтами интересов, ресурсными ограничениями, изменениями политических целей.

Следует выделить ряд особенностей сетевого менеджмента в зависимости от стратегической ориентации НКО. Так, для НКО, придерживающихся различной стратегической ориентации, можно отметить отличительные особенности их сетевого менеджмента, которые затрагивают такие управленческие свойства и механизмы, как стратегические приоритеты, операционные механизмы, использование информации, способ доставки услуг. Другими словами, можно говорить о доминирующих подходах к сетевому менеджменту для НКО, придерживающихся гой или иной стратегической ориентации (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Стратегическая ориентация НКО и доминирующий подход к сетевому менеджменту.

Некоммерческие организации, придерживающиеся общественной стратегической ориентации, свои сетевые взаимодействия осуществляют преимущественно на основе подхода «ответной помощи» или подхода «непредвиденной координации». Это часто выражается в следующем:

• • интенсивные, частично дублирующиеся межличностные и межорганизационные взаимодействия;
• • быстрые отклики на специфические запросы потребителей;
• • более активное применение разнообразных тактических приемов, по сравнению с применением стратегического планирования, для координации совместного предоставления услуг;
• • сетевые соглашения по совместному использованию информации и других ресурсов с другими НКО общественного типа;
• • специализированные услуги для отдельных групп населения.

Как следствие, такая организация сетевых взаимодействий может оказывать разнонаправленное влияние на эффективность функционирования НКО (эпизодически приводить к повышению эффективности, а иногда и к относительному снижению).

Некоммерческие организации предпринимательской стратегической ориентации строят свои сетевые взаимодействия преимущественно на основе подхода «непредвиденной координации» или подхода «активной координации». Это выражается, как правило, в том, что они:

• — активно занимаются стратегическим планированием, регулярно проводят стратегический анализ;
• — рассматривают потребителя как центральную фигуру;
• — уделяют значительное внимание платным услугам;
• — придерживаются оппортунистических quid pro quo («услуга за услугу») взаимоотношений с другими некоммерческими и государственными организациями;
• — развивают субсети в рамках отдельных рыночных ниш.

Сетевой менеджмент некоммерческих организаций бюрократической стратегической ориентации, как правило, базируется на подходе «директивного администрирования, основанного на иерархии» и реже на подходе «активной координации». Иерархическая координация, как правило, выражается в следующем:

• — предоставление стандартизированных услуг, ограниченные возможности их «кастомизации» (т.е. учета специфических запросов потребителей, от англ, customize — выполнять по индивидуальному заказу);
• — относительно слабые межличностные связи с представителями заказчика, общественными организациями и другими заинтересованными сторонами;
• — использование формальных механизмов при сетевой координации предоставления услуг.

Таким образом, с теоретической точки зрения типология НКО, но характеру их стратегической ориентации может использоваться как эвристический инструмент для диагностики функциональных и институциональных свойств межсекторальных сетей.

Понимание сетевой динамики помогает менеджерам координировать инициативы множества игроков и институтов сети, над которыми менеджеры имеют далеко не полный контроль, но от которых они оказываются зависимыми при выполнении совместных программ. Особенно острые сетевые управленческие проблемы часто связаны с координацией и согласованием разнообразных интересов всех заинтересованных сторон сетевого сотрудничества в процессе постановки задач, принятия решений, распределения ресурсов, предоставления услуг в межсекторальной среде.