Проблемы эффективного использования информационных потоков для реализации ценовой стратегии

Специалисты по информации в любой деятельности склонны видеть, прежде всего, процесс обмена информацией. И когда речь идет о выработке и реализации конкурентной стратегии фирмы, они близки к истине.

Дело в том, что любой менеджер вынужден постоянно заниматься оценкой информации о действиях конкурентов и, интерпретируя эту информацию, вырабатывать представления о том, каковы будут эти действия в дальнейшем, и как ему ответить на них наилучшим образом. Поэтому то значение, которое конкуренты склонны придавать определенным шагам вашей фирмы, нередко оказывается куда важнее самих этих шагов.

Отсюда следует важность не только правильного выбора мер реализации коммерческой стратегии фирмы, но и их правильной информационной подачи. Чтобы понятнее было, о чем идет речь, рассмотрим пример.

Допустим, фирма приняла решение снизить цены, чтобы привлечь дополнительных покупателей. Шаг этот может повлечь за собой весьма разные последствия (зависеть это будет именно от умелой аранжировки информации).

Если ничего больше рынку о причинах вашего шага известно не будет, то конкуренты, скорее всего, будут склонны оценить такое снижение как первый выстрел в начинающейся войне за передел рынка, и ответят на него залпом снижения цен на свою продукцию. Итогом действительно станет война цен.

Совсем по-иному ситуация будет развиваться, если снижение цены обставить именно так, как это, скажем, недавно сделал один из ваших основных конкурентов для своего клиента. Он ввел скидку при достижении меньшего, чем прежде, суммарного объема продаж в течение года. И вы объявляете о своем снижении цен именно в той же логике как о сокращении порогового барьера закупок, превышение которого автоматически дает право на скидку. В этом случае конкуренты воспримут тот же самый ваш шаг более спокойно — как всего лишь защитную реакцию для сохранения прежде завоеванной рыночной позиции. А это значит, что резких шагов к ценовой войне, скорее всего, не последует.

Совсем иного рода информационной игрой будет, скажем, сочетание двух шагов:

• 1) неспровоцированного действиями конкурентов снижения цен в размерах больших, чем когда-либо в прошлом;
• 2) публикации статей с информацией, что такое снижение цен стало возможно благодаря внедрению на предприятиях фирмы новой технологии, существенно снижающей приростные затраты.

Умный менеджер конкурирующей фирмы однозначно воспримет такой пакет информационно-ценовых мероприятий как предупреждение о том, что фирма, осуществившая снижение цен, начинает борьбу за передел рынка. Но вступать с ней в ценовую войну неразумно: на этом участке фронта она обладает лучшим вооружением. Значит, лучше смириться с новым уровнем цен и не пытаться понизить его еще больше. Для сохранения своей доли рынка придется поискать другое оружие, другие аргументы, способные заинтересовать покупателей.

Таким образом, с помощью умелого формирования информационных потоков можно если и не управлять действиями конкурентов, то, во всяком случае, достаточно существенно влиять на них. А значит, информация в руках умелого менеджера становится инструментом предотвращения нежелательных схваток типа игр с негативной суммой выигрыша. И это только один из аспектов использования информации в управлении ценами.

Прочие аспекты связаны с накоплением и правильным анализом информации о конкурентах и рынке в целом, что также требует определенной организации работы. Это особенно трудно пока сделать в условиях России, где вся информационная структура бизнеса лишь формируется, а каждая фирма старается максимально засекретить любую информацию о себе, равно опасаясь внимания, как криминальных структур, так и налоговых органов. В этих условиях реализация даже первейшей заботы любого квалифицированного ценовика — сбор информации о ценах и условиях продаж конкурентов — становится задачей крайне непростой.

Более того, практика показывает, что чем ниже степень информационной прозрачности рынка и осведомленности менеджеров, тем выше вероятность возникновения ценовых войн. Причина тому проста: не зная толком ничего о возможностях конкурентов, менеджер фирмы может легко убедить себя, что они не смогут ответить на инициированное им снижение цен, а значит, он сможет отвоевать у них часть покупателей. А если конкуренты и сумеют дать адекватный ответ, то это будет сделано слишком поздно, когда его фирма уже достигнет прироста продаж, обеспечивающего безубыточность снижения цен, и даже получит прирост прибыли.

Но в своих расчетах он, скажем, рассчитывает на адекватную реакцию конкурентов через три недели, полагая, что они связаны с поставщиками преимущественно долгосрочными контрактами с фиксированной ценой. А что, если его информация неполна и конкуренты на самом деле обладают возможностью пойти на снижение цен уже через неделю? В этом случае выигрыш инициатора ценовой войны значительно сократится. И достигнет ли он тогда безубыточного прироста продаж? Весьма проблематично.

Создание систем сбора информации о ценах и условиях продаж — одна из важнейших задач службы маркетинга. На высококонкурентных рынках речь должна идти чуть ли не о создании такого рода систем, работающих в режиме реального времени, т. е. обеспечивающих ежедневное обновление информации, и позволяющих отреагировать на ценовые манипуляции конкурентов даже раньше, чем большинство покупателей их осознает. В середине 1990;х гг. подобная задача решалась во многих российских фирмах путем ежеутреннего обзвона магазинов конкурентов под видом покупателя, интересующегося, почем сегодня он может купить необходимый ему товар. Сегодня такой мониторинг цен уже ведут на регулярной основе исследовательские компании. Развитие этой тенденции позволит создать в будущем то информационное поле, в котором специалисты по ценообразованию смогут принимать решения с высокой степенью обоснованности.

Следует отметить, что сбор информации о ценах и условиях продаж конкурентов крайне важен также для укрепления позиций торговых агентов фирмы в их переговорах с закупщиками (байерами) фирм-покупателей. Роль последних в формировании цен не следует недооценивать. Известны случаи, когда именно они инициировали ценовые войны между конкурирующими фирмами, занимаясь для этого сознательным манипулированием информацией. Рассмотрим, как это может быть сделано.

В большинстве фирм специалисты по закупкам премируются в зависимости от того, сколь бесперебойно и дешево они организовали поставку необходимых фирме товаров или ресурсов. В этих условиях сотрудник службы закупок постоянно старается добиться от поставщика, которого он предпочитает по качественным параметрам товара, еще и снижения цен. Если это не получается, то закупщик может начать игру. Он может заявить торговому агенту, с которым постоянно ведет дела, о том, что конкурирующая фирма сделала ему предложение о закупках аналогичного товара по более низким ценам.

Если этот первый ход не принесет успеха — предпочитаемый поставщик не испугается и не пойдет на снижение цены, то закупщик может сделать следующий ход. Он действительно приобретет партию товара у конкурирующей фирмы, хотя там уровень цен вовсе не обязательно понижен. Но, поскольку данные о ценах конкретных сделок являются коммерческой тайной, торговые агенты шантажируемой фирмы не смогут быстро и с высокой достоверностью проверить, были ли действительно данному покупателю предоставлены дополнительные скидки. Они могут поверить в блеф закупщика и уведомить о развитии событий свое руководство. Последнее, конечно, расценит такую информацию как сигнал о том, что конкурент начал борьбу за передел рынка, и ответит снижением цен на свою продукцию в масштабах, соответствующих ложной информации снабженца фирмы-покупателя, вознаградив его тем самым за искусство интриги.

Но, что еще хуже, обманутая фирма может принять на вооружение принцип «Око за око!» и предложить аналогичные скидки для покупателя, традиционно связанного с конкурентом. В итоге обе фирмы, совсем того не планируя, втянутся в ценовую войну на радость снабженцам фирм-покупателей, которые получат повышенные премии за экономию средств при закупках. И лишить их возможности получать такие премии за счет вашей потерянной прибыли можно лишь путем создания собственной системы мониторинга рынка и цен. Только такая система может позволить вам достаточно надежно выявлять случаи нечистой игры контрагентов.

Что может служить источником информации для таких систем? Во-первых, сбор данных о ценах конкурентов надо вменить в обязанность всем торговым агентам. Конечно, это будет косвенная информация, но ее сведение в единый массив и обработка с помощыо специальных статистических приемов позволяет выявлять общие закономерности изменения цен и оценивать тренд с достаточно высокой степенью достоверности.

Еще лучше, если такая система предполагает ранжирование информации по степени достоверности источника информации. В числе источников выступают и те клиенты, которым можно доверять потому, что они отдают данной фирме предпочтение либо в силу высокого качества ее продукции или услуг, либо в силу многолетних связей. Такие лояльные клиенты обычно заинтересованы в том, чтобы их собственные конкуренты не могли приобрести аналогичную продукцию у других фирм по более низким ценам, и тем самым создать себе преимущество в уровне затрат. Поэтому они могут предупредить своего поставщика о том, что его конкурент предложил новую систему скидок или новые условия поставок. Такого рода отношения с покупателями чрезвычайно ценны для любой фирмы, и каждый менеджер должен это понимать, а значит, и прилагать усилия для их достижения и поддержания.

В зарубежных странах серьезным источником информации являются базы данных различных торговых ассоциаций, а также все более развивающиеся компьютерные сети, в том числе системы приема заказов через компьютеры. Ранее такие общедоступные системы облегчали лишь жизнь авиакомпаний. Теперь во всем мире благодаря компьютеризации бурно развивается система электронных продаж, когда клиент ведет все переговоры о покупке через виртуальный магазин, созданный фирмой на своей странице в Интернете.

Конечно, сбор информации на постоянной основе требует затрат, но уклоняться от них нерационально — они приносят большую пользу, повышая точность ценовых решений и снижая опасность быть втянутыми в ценовую войну.

Решению последней задачи очень способствует селективное раскрытие информации о возможностях и планах фирмы для ее конкурентов. Мы уже упоминали об одном из такого рода ходов (объявление о снижении цен вместе с публикацией информации о новых производственных возможностях). Но это не единственный из целесообразных ходов такого рода, хотя предложение о раскрытии информации нередко встречается высшим менеджментом фирм с крайним сомнением. Но полная закрытость часто бессмысленна и даже невыгодна фирме.

Это подводит нас к обсуждению того, какая именно внутренняя информация фирмы и каким образом может быть открыта для сведения конкурентов.

Информация о намечаемых повышениях цен. Необходимость в правильном раскрытии информации особенно важна в том случае, когда фирма (полагая, что состояние рынка это позволяет) планирует повышение цен. Такой шаг может быть интересен всем фирмам-продавцам, давая им возможность сделать то же самое и увеличить в результате уровень прибыльности.

Правда, с той же вероятностью он может оказаться и неудачным, если другие фирмы его не поддержат и попытаются перехватить клиентов за счет более позднего повышения собственных цен. Чтобы предотвратить такое развитие событий, лучше предварить повышение цен публикациями в специальной прессе. Они должны доказывать полезность и неизбежность общего роста цен на данном рынке, а также информировать о намечаемом повышении цен данной фирмой, осознавшей эту неизбежность. При этом такие публикации должны пройти задолго до намечаемой даты повышения цен.

Подобного рода информационная кампания решает двоякую задачу:

• — предупреждает конкурентов о намечаемом повышении цен и дает им возможность и время проанализировать: а не пойти ли им на повышение цен, если ситуация на рынке такова, что покупатели будут вынуждены его принять;
• — позволяет фирме, не теряя лица отказаться от повышения цен, если станет ясно, что большинство конкурентов его не поддержат.

При этом вовсе не обязательно действительно повышать цену в ранее объявленный момент. Если станет ясно, что ряд крупных поставщиков не поддержали такой шаг, то можно воздержаться от изменения цен, а затем повторять весь маневр еще и еще раз, пока не удастся переубедить даже самых упрямых из важных игроков данного рынка. Кроме того, благодаря таким публикациям и инициированной ими дискуссии, можно попытаться определить, не слишком ли большое повышение цен предложено фирмой-лидером, и не стоит ли уменьшить его масштабы, чтобы легче было добиться аналогичных шагов от конкурентов.

Информация об оборонительных возможностях фирмы. Ощутив угрозу «нападения» со стороны конкурентов, фирма может предостеречь их от такого шага, если организует публикацию информации о своих возможностях выстоять и победить в намечающейся схватке.

Иногда в качестве средства информационного воздействия на конкурента могут быть использованы сами цены. Причем такой шаг может помочь даже после начала атаки со стороны конкурента.

Классическим примером может послужить ценовой маневр американской авиационной компании North West. В свое время ее конкурент — авиакомпания America West Airlines — попыталась осуществить 50-долларовое снижение цены на авиабилет по маршруту Миннеаполис — Лос-Анджелес, где North West имела очень большой пассажиропоток.

Казалось бы, в такой ситуации North West должна была ответить на ценовую атаку аналогичным снижением цен и на свои рейсы, чтобы удержать пассажиров. Но менеджеры компании поступили более изобретательно. Они знали, что наиболее выгодным для America West Airlines был маршрут Феникс — НьюЙорк. И именно здесь North West осуществил точно такое же 50-долларовое снижение цен. Причем объявлено это было как временный шаг с целью изучения спроса на перевозки.

Тем самым North West недвусмысленно довела до сведения конкурента информацию двоякого рода:

• 1) мы не заинтересованы в таком снижении цен ни на одном из маршрутов;
• 2) пониженные тарифы для маршрута Феникс — НьюЙорк, отвлекающие пассажиров от рейсов America West Airlines, будут сохранены до тех пор, пока America West Airlines не отменит снижение цен на свои рейсы по маршруту Миннеаполис — Лос-Анджелес.

И этот информационно-ценовой маневр возымел успех: конкуренты отказались от пониженных тарифов на перевозки по столь важному для компании North West маршруту.