Управление и структура организаций

После изучения главы 5 студент должен: знать

• • теорию вертикали власти организации;
• • теоретические основы информационно-коммуникационного обеспечения управления организацией;
• • историю, логику и тенденции развития организаций; уметь
• • систематизировать социальные отношения в области управления организацией;
• • использовать полученные знания об управлении организациями;
• • оценивать эффективность управления организациями; владеть
• • навыками системного анализа структур организаций;
• • навыками разрешения проблем, возникающих в управленческой деятельности.

Системно-структурные особенности руководства организациями

Снижение значимости функции управления оборачивается анархией, т. е. полной неуправляемостью, чреватой разрушением и организации как института и как функции, а в политической сфере — разрушением государственности.

Однако не может быть права руководства без обязанности подчинения. Элементарному публично-правовому регулированию и согласованию любых, простых и сложных, социальных договорных человеческих отношений можно противопоставить только хаос. Менеджмент, управление — это философско-герменевтическая активность, направленная на то, чтобы сделать организацию понятной. Чем лучше осознан приказ руководства, тем лучше он выполняем, что в управлении организацией позволяет делегировать полномочия. В противном случае никакого успешного, эффективного менеджмента быть не может, точнее, менеджмента, повторяющегося в своей результативности, а не разового успеха. Таким образом, без элементарной организации, взаимодействия, уважения и доверия нельзя существовать ни одному предприятию или учреждению.

Следует отметить, что и главной теоретико-методологической установкой, и девизом «государственной» точки зрения менеджмента является следующее положение: «обоснованность научных выводов на основе строго выверенных фактов». Действительно, и руководитель, и исследователь должны овладеть не только обширными знаниями в своей области, методами научного анализа, но и уметь по ситуации, творчески изучать социально-политические, экономические и другие явления прошлого и настоящего. Это необходимо для того, чтобы давать всесторонние, эффективные экспертные оценки и принимать властные решения по поводу прошлого и настоящего любой организации, гражданского общества и государства. При этом исследование включает три важнейших аспекта: исторический, конкретно эмпирический и теоретический. В этом случае менеджмент изучает традиции управления, юридические формы их осуществления, идейно-политические парадигмы и течения, социологические механизмы принятия решений и реализации властных функций, сопутствующее экономическое положение, особенности культуры и т. д.

Строго говоря, объектом социологии являются организации гражданского общества. Политическая социология имеет дело с социальными причинами и отношениями распределения управления, власти и властных структур в обществе; факторами, определяющими политическое поведение людей, политические конфликты, политические установки, ориентацию на мнения, интересы широких слоев населения. Другими словами, политическая социология в большей степени изучает конфликтную сторону организационного процесса как функции управления, технологии реализации власти, как бы предостерегает (в духе теории Р. Дарендорфа) от тупиковых, непродуктивных решений.

Действительно, четкость и определенность самих понятий «управление», «менеджмент» в значительной степени зависят от того, какое содержание вкладывается в понятия «государство» и «власть». Особенно в этом смысле рекомендуется обратить внимание на российскую «государственную» школу — классическое либерально-консервативное направление естественного права. Европейская политическая наука, изучая организацию как функцию управления, берет свое начало от истории идей и сосредоточивает внимание на исследовании государственного права и государственно-политических институтов. Американская школа делала и делает акцент в этой области на рассмотрении социальных основ государственности.

В этой связи следует также отметить и особую важность такой отрасли науки, как государственно-административное управление. С этой точки зрения правовое государство призвано в процессе своего управления обеспечить все возможности для успешного существования и действия как самого гражданского общества, так и его организаций.

Все это позволяет сделать вывод о том, что государство занимает особое место в области менеджмента, является стержневым элементом, вокруг которого объединяется все остальное.

Ресурсы любой организации — это информация, право, технологии, материально-финансовые средства и административные рычаги.

В менеджменте есть золотое правило: «прежде чем начинать бизнес, задумайтесь, насколько доступна ваша фирма для клиента» .

Именно наличие развитых информационно-коммуникационных услуг делает организацию:

• 1) более доступной, т. е. позволяющей наладить обратную связь как с потребителем, так и с собственным персонам;
• 2) более управляемой, мобильной.

Особо отметим, что информационные ресурсы любой организации — это и есть управленческие ресурсы. Именно на основе обмена информацией — правовой, кадровой, технологической, финансовой и т. д. — руководитель и получает сведения, необходимые для принятия эффективных решений и доводит эти решения до работников организации. В этом случае главным представляется весьма конкретный и практичный вопрос: как сделать наши намерения, мысли понятными другому лицу?

Руководитель тратит на коммуникации от 50 до 90% всего времени. Здесь и межличностные отношения, и информационный обмен с разными специалистами и организациями в процессе принятия решений; не говоря уже о не раз упоминавшихся чисто управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникация — это своего рода становой хребет, связующий процесс менеджмента. Вот как наставлял фараон Хети III своего сына: «Будешь владеть словом, и станешь триумфатором, ведь язык — меч владыки! Слова имеют большую ценность, чем любые битвы, пишущего нельзя застать врасплох». В Древнем Риме любили говорить: «Кто осведомлен, гот вооружен». Наиболее четко об этом сказал Ф. Бэкон: «Знание — власть». А в России говорят: «кто выучил, тот и выручил» .

Руководитель, исполняя свою вышеуказанную роль и функцию, уже тем самым формулирует, делает ясными цели организации и средства их достижения. Другими словами, само руководство — это уже коммуникационно-информационный процесс и для руководителя, и для подчиненного.

Если, например, говорить о контактах организации и внешней среды, то здесь следует указать на самые разнообразные средства. С имеющимися и потенциальными потребителями общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров медицинского назначения и медицинских услуг на рынок услуг здравоохранения. Иногда это происходит с помощью предварительной и длительной информационной обработки электорального поведения населения, с помощью создания нового «стиля жизни», новых потребностей, новых форм социальных связей и отношений, новых информационных коммуникаций. В сфере отношений с общественностью (public relations) первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации. Каждый раз информационные особенности будут другими. В своих отношениях с правительством организациям приходится подчиняться государственному регулированию, т. е. обязанности предоставлять отчетную документацию. В своих ежегодных отчетах любая организация, любое, в том числе и медицинское, учреждение сообщает данные по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем местоположении, возможностях трудоустройства и карьеры, льготах, социальном пакете и т. д. Используя «группы влияния», а также делая взносы в пользу объединений, общественных движений, комитетов, благотворительных фондов, организация в свою очередь пытается влиять па содержание будущих государственных законов и постановлений. В этой связи следует отметить, что обсуждения проблем отрасли здравоохранения (конференции, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоматериалы, отчеты, факсы и Интернет) — это реакция на запросы и вызовы внешнего окружения организации.

Именно от того, как руководители обмениваются информацией, зависит ритм в организации. Именно в этом, информационном, плане руководители — ролевая модель для подчиненных. Если руководство склонно к принуждению сотрудников и сокрытию информации, это плодит, тиражирует в геометрической профессии точно такие же методы на всех уровнях управления и подчинения. В результате в организации наступает полный хаос, так как никто точно не знает ни о целях, ни о средствах своей организации и ее подразделений.

Однако в менеджменте не исключается (и даже может быть знаковым средством) создание условий дефицита информации, и такое поведение руководителя и членов коллектива может иметь функциональную подоплеку: испытание творческих способностей оппонента, провокация конкурента и т. п.

Особую роль в информационном процессе управленческой деятельности играет расшифровка, декодирование сообщения. Речь идет о совпадении, адекватности смыслов автора идеи с ее последующими истолкованиями другими людьми. По ряду причин получатель может придать информации иной, чем имел в виду отправитель, смысл. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрирует понимание идей, указания, приказа путем обратной связи, произведя действия, которых ждал от него отправитель. Именно обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований, двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) но сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует) хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает всякого рода напряжения внутри коллектива (в том числе социально-нравственные), более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации указаний руководителя.

Очень часто конфликты в области управления возникают именно по «информационным причинам». В частности, по причине различия в изначальных установках («рациональностях», по М. Веберу) отправителя и получателя информации. Например, в крупной организации здравоохранения специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения перечня медицинских услуг важнее, чем снижение издержек производства в результате стандартизации продукта медицинского труда. В то же время те, кто предоставляет медицинские услуги, могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией исходя из прямо противоположной точки зрения.

Расхождение между типами «рациональностей» может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния, внешнего окружения, культуры и уровня образования и даже мировоззрения людей. Это исключительно важная характеристика для обмена информацией. Из нее следует, что почти всегда люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими буквально. Таким образом, трудности организаций в обмене информацией следуют из различия в толкованиях получаемых сообщений.

В задачи организации деятельности входит определить, чем вызвано непонимание подчиненных? Незнанием, невежеством? Или намерениями, которыми преследовались заведомо ложные и даже пагубные для организации, но своекорыстные цели? Можно сказать, что от решения этих, казалось бы, отвлеченных, «философско-герменевтических» вопросов зависит определение руководством магистральных задач организации.

Русский философ и политолог С. Л. Франк так определил главную задачу управления — это познать необходимые свойства и условия коллективной человеческой жизни, солидарности, вытекающие из духовной природы человека. Духовная природа человека прежде всего характеризуется состоянием свободы. Тогда следующей задачей становится поддержание гармоничного сочетания в организации свободного волеизъявления его членов, направленного и направляемого к общему (для данной организации) благу — результату деятельности. И в этом смысле миссией организации здравоохранения является улучшение здоровья населения.

Но тогда возникает и следующая задача — предостережение от состояния несвободы, которое Г. Гроций тесно связывал со стяжательством, обходящимся в конечном итоге для организаций, государства, граждан и пациентов слишком дорого.

Занимаясь разработкой текущей (тактической) или долговременной (стратегической) технологии, определяя задачи организации, руководитель не может избежать следующего социального уточнения: ради кого и чего осуществляется управленческая деятельность? От ответа на этот вопрос задачи организации (особенно по результатам ее деятельности, а не по декларациям) могут существенно различаться. Таким образом, задача организации — нахождение результирующей, средней линии, сочетающей интересы и управления, и подчинения.

Если организация имеет медицинский статус и во главу угла ставятся интересы человека, пациента, то любой руководитель, чтобы управлять, должен постоянно учить и учиться, создать условия для своего коллектива «учеба через всю жизнь». В любой организации ее главная цель (миссия) как стратегия находит уточнение в тактике — задачах, которые для достижения успеха должны постоянно, в режиме информационного мониторинга и контроля соотноситься с ресурсами организации, а также отвечать на постоянные вызовы внешней среды. Если организация не способна создать у клиента необходимость в собственном существовании, т. е. ее деятельность не работает в режиме «системы с обратной связью», то она недееспособна и ее существование недолговечно.

Таким образом, если управленческое решение, касающееся задач медицинской организации, определяет человека, пациента, его здоровье как цель, то здесь управленческая деятельность имеет смысл.

Управляя организацией, руководитель должен убедить, доказать, обосновать свое решение для того, чтобы подчиненные не просто его послушались, а выполняли приказы наиболее эффективно. Как говорил Аристотель, необходимо системой убедительных доказательств вызвать состояние доверия у подвластных. Говоря о государственной организации в целом, Э. Берк полагал, что истинная конституция написана не на бумаге, а в сердцах граждан. Только в этом случае руководитель осуществляет свои властные полномочия, передавая решения по цени приказов, т. е. в определенном смысле делегирует полномочия, или, другими словами, применяет демократические методы управления, а не насильно заставляет работников следовать только им авторитарно выработанным правилам и представлениям о благополучии организации, что характеризовало бы недемократические методы управления. Реальная же управленческая практика показывает, что обсуждение решения на уровне его принятия, т. е. консультации и выслушивание коллегиального мнения, особенно при разработке законодательных основ здравоохранения, должно быть обязательно демократическим. В то же время исполнение решения, исполнительская власть всегда характеризуется единоначалием. Здесь должны быть четко организованная иерархия, подчинение, скалярный принцип и вертикаль власти. В этом проявляется «консерватизм» управления, т. е. сохранение и передача традиционных ценностей управленческой культуры с целью сохранения и развития организации как сложного организма, основанного на первенстве обязанностей коллектива перед его правами.

Принуждение к деятельной работе может быть применено только на этапе исполнения, тогда как на этапе обсуждения — только демократическое, либеральное убеждение. Именно па этом этапе, как известно, возникает эффект Хоторна — условие, в котором новизна, интерес к эксперименту или повышение внимания к исследуемому вопросу приводит к улучшению показателей. Именно здесь может идти речь о ситуационной теории мотивации, которая основана на предположении, что поведение человека является функцией не только его потребностей, но и восприятия им той или иной ситуации и возможных результатов выбора того или иного тина поведения. Если же принуждение распространяется и на этап обсуждения, то в данной организации наблюдается весьма нежелательное явление — перерасходы па управленческий аппарат. Однако затраты на организацию не должны превышать ее доходы — только это обеспечивает се устойчивость.

Вопрос о демократических и недемократических методах организации — самый сложный и многоплановый в менеджменте. Именно этот вопрос курирует большинство проблем и конфликтов, затрагивает основные типы организаций, вступающие во взаимодействие для достижения определенной цели. Менеджмент — это среда с неопределенным результатом. Так, ситуативная модель Фидлера выделяет три фактора, влияющих на эффективность руководства:

• 1) отношения между руководителем и членами коллектива;
• 2) структура задания;
• 3) должностная власть, т. е. степень власти, данная руководителю по должности.

Если руководитель, разделяя доходы организации в хорошие времена, не разделяет расходы в плохие, т. е. исключает подчиненных и их интересы из системы управления, то он лишается этих подчиненных. Как говорил Конфуций, «государство теряет своих подданных». И теория, и практика показывают — власть, превратившаяся в нечто замкнутое, не способная рекрутировать способных из числа подчиненных и избавляться от неспособных, свою власть теряет, причем очень быстро.

И в виде науки, и в виде искусства продуктивный менеджмент предполагает умение руководителя иерархиезировать систему, т. е. почувствовать разницу в потребностях и возможностях персонала и установить (утвердить) управленческие, экономические, социальные, культурные, профессиональные, моральные и другие правила именно с учетом этих различий. В этом случае операционная система (т.е. общая система производственной функции организации) должна состоять из трех подсистем: перерабатывающей, подсистемы обеспечения и планово-контрольной.

В этом смысле очевидна роль руководителя — без его посредничества затруднительна работа названных подсистем. Прежде чем говорить о месте и интересах персонала в управлении, это место сначала надо определить в соответствии с возможностями и способностями этого персонала. Именно этим постоянно занимается руководитель с помощью координации, мотивации, контроля, информационного мониторинга и г. д. Так, но крайней мере, устанавливает теория «ожиданий в работе с персоналом» Портера — Лоулера. Задача руководителя в менеджменте — учет и использование интересов и способностей сотрудников настолько полно, насколько эго возможно, в том числе и в сотрудничестве в управленческой деятельности. Достигается это с помощью отказа от функциональной управленческой модели, отличающейся узкой специализацией по родам деятельности внутри организации, в пользу дивизиональной, «матричной» и Герцбергской модели проектного типа по видам бизнеса, приносящим максимальный доход.

Еще одной системно-структурной особенностью организации является планирование как стадия процесса управления.

В менеджменте важнейшую роль играет нс просто планирование, а именно стратегическое планирование, которое увязывает цели, миссию, ресурсы, персонал организации с конкретными мероприятиями. Грамотная стратегия предполагает долговременный учет востребованности внешней средой того продукта медицинского труда, который предоставляет данное медицинское учреждение. У организации должен быть свой внешний клиент, потребность которого в ее продукте оправдывает ее существование. Медицинское учреждение работает для пациента. Но стратегия учитывает и еще более тонкие социальные отношения: организация, чтобы быть успешной, должна учитывать государственные стандарты и требования к своей работе, а именно стандарты медицинской помощи и порядок ее оказания. Иначе медицинское учреждение не пройдет сертификацию и аккредитацию, а его продукт деятельности не будет «конвертируемым» .

Итак, стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые не только ведут к разработке специфических, узконаправленных стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей, но и для учета интересов и целей клиентов и других предприятий, и учреждений. Другими словами, планирование включает и вероятное воздействие на организацию так называемого фактора внешней среды.

В рамках процесса стратегического планирования существует четыре вида управленческой деятельности:

• 1) распределение ресурсов;
• 2) адаптация (приспособление) к внешней среде;
• 3) внутренняя координация;
• 4) организационное стратегическое предвидение.

Речь прежде всего должна идти об осознании организационных стратегий с точки зрения развития продуктивных навыков мышления, творчества, способности к восприятию эффективного нового знания в управлении, производстве (материальном или интеллектуальном), сервисе и, конечно, медицинском обслуживании населения.

Необходимо создание организации, которая может учиться на опыте прошлых стратегических решений, что дает ей возможность правильно скорректировать свое стратегическое направление в планировании и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в осуществлении, объединении и оценке этого процесса. Как показывает опыт японского менеджмента, это и есть наиболее успешная в настоящее время дивизионально-матричная, проектная модель управления, которая постоянно делегирует полномочия и строит свое планирование под ту часть организации, которая наиболее востребована в данной рыночной ситуации и может предложить самое нестандартное, творческое решение.

Зададимся вопросом, в чем сущность самой стратегии планирования?

Слово «стратегия» (предводительство, умение вести дело), как и слово «менеджмент», и по сути, и по происхождению — из военной области. Большинство исследователей полагает, что наука управления зародилась в Англии во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила правительственное задание на решение сложных военных проблем, таких как оптимальное размещение сооружений гражданской обороны и огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб, конвоя и транспортных караванов. Поначалу в рамках военной деятельности в менеджменте соединилось несколько видов управления: собственно, управление военной инфраструктурой, государственное управление, научно-исследовательская, коммерческая и предпринимательская деятельность.

В 1950—1960 гг. методология планирования в менеджменте была обновлена, преобразована в целый ряд специфических методов и стала все более широко применяться для решения проблем в промышленности и принятия решений в самых разных ситуациях. Сегодня модели и методы управления как науки используются для решения таких задач, как планирование материального обеспечения; распределение оборудования и трудовых, интеллектуальных ресурсов; планирование электоральных процессов; составление различных графиков — от расписания игр в Высшей футбольной лиге до посещения главой государства других стран и т. д. Другими словами, центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы обеспечить руководителей организации научной базой для разрешения проблем, связанных с различными составляющими предприятия именно в интересах целостного взаимодействия.

Таким образом, цель менеджмента, рассматриваемая в контексте стратегического планирования, — детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и решения ее задач.

Стратегический план, разрабатываемый с точки зрения перспективы развития всей организации, должен быть подкреплен обширными исследованиями, фактическими данными, средствами выполнения. В этом случае он придает организации определенность, индивидуальность. Будучи целостными и неизменными в течение длительных периодов времени по принципиальным вопросам, при необходимости стратегическое планирование должно быть достаточно гибким и восприимчивым к изменениям и переориентациям.

Планирование на высшем уровне организации должно дополняться планированием на ее низших уровнях. Даже в наиболее крупных организациях эффективные и выполнимые планы строятся не более чем па 10 лет. Стратегические планы утверждаются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно. Годовой организационно-стратегический план постоянно увязывается и даже объединяется с годовым финансовым планом.

Функция планирования — это процесс, который должен постоянно совершенствоваться.

Руководители среднего и нижнего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь. Сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационно-стратегического планирования: целях, руководствах для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику организации, процедуры, правила и бюджеты, а также основные этапы процесса планирования.

Как уже ранее было описано, основная цель организации, т. е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (предназначение). Без определения предназначения-миссии организации можно иметь только сумму постоянно меняющихся решений высшего руководства. Никакой устойчивости, предсказуемости в управлении здесь не будет наблюдаться. В результате организация получит огромный разброс усилий подчиненных, направленных не на системную работу в соответствии с четкими целями, а на угадывание воли руководства, часто не очень ясной прежде всего самому руководству.

Предназначение детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Показатели миссии организации должны содержать такие элементы, как:

• • задача организации с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее основных рынков и основных технологий;
• • характеристика внешней среды по отношению к организации, которая определяет рабочие принципы этой организации;
• • культура организации, ее рабочий климат, тип сотрудников с общими убеждениями, образом жизни, свойственными организации.

Нельзя не согласиться с П. Друкером, который еще в 1973 г. писал в своей работе «Менеджмент: задачи, ответственность, практика»: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента». Действительно, рассматривая предназначение организации с точки зрения определения основных потребностей, интересов потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержания компании в будущем. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиента, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания. Именно поэтому так важен в процессе планирования выбор миссии, или своего предназначения. Получение прибыли — это все-таки тактика. Никакой прибыли не будет, если не будет учета интересов другой стороны в своих же собственных интересах. Известно, что когда Н. С. Хрущев спросил лидера коммунистов США Г. Холла: «Чем мы можем Вам помочь?» — тог ответил: «Живите лучше нас…» .

Вместе с тем нельзя недооценивать и отпечаток, накладываемый на формальный стратегический план организации субъективными целями и ценностями руководства. Стратегическое поведение четко находится под влиянием таких ценностей. Это тоже своего рода показатель планирования. Общие наблюдения и социологические исследования показывают^[1], что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций. Скорее оно более свободно по отношению к экономическим факторам. Например, известный в США менеджер Л. Якокка отказывался от оплаты своего труда вплоть до выхода концерна «Крайслер» из кризиса. Другими словами, руководство должно постоянно и регулярно не только разделять доходы, но и расходы организации. И это тоже ценностный показатель планирования в системе управления предприятием.

Как организации, так и индивиды отдают предпочтение определенным типам стратегического поведения. Ценностные показатели выражают такое предпочтение, заставляют следовать определенной линии поведения, плану, даже если это означает потерю прибыли с точки зрения краткосрочных результатов. Это и есть свобода — действовать самостоятельно и по собственному плану.

Американские исследователи У. Гут и Р. Тагири установили пять ценностных ориентаций-показателей, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений и процесс планирования организационной деятельности (табл. 5.1).

При этом цели должны быть конкретными, измеримыми и ориентированными во времени.

Оценка и анализ внешней среды включает:

• • оценку изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
• • определение угрожающих для текущей стратегии организации факторов, выявление которых позволит руководству быть готовым к потенциальным вызовам;
• • оценку экономических факторов.

Таблица 5.1

Ценностные ориентации — показатели по У. Гуту и Р. Тагири.

Следующей задачей руководства является организация процесса, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, управленческого обследования. Сюда рекомендуется включать пять составляющих процесса:

• 1) маркетинг;
• 2) финансы (бухгалтерский учет);
• 3) операции (производство);
• 4) человеческие ресурсы;
• 5) культуру и образ организации.

Также важным компонентом управления является моделирование состояния управляемой системы, более пристальное рассмотрение стадий планирования деятельности. Моделирование часто необходимо в силу сложности определения проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Отсутствие самостоятельного представления о моделях может привести руководителя к тем же моделям, но более примитивным и безуспешным, например, к модели проб и ошибок, модели принятия необдуманных решений под влиянием сиюминутного решения, вместо применения более проверенных и достоверных методов принятия решений. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Однако модель позволяет и помогает руководителю совместить свой опыт и умение с опытом и мнениями экспертов. Другими словами, в менеджменте с помощью моделирования происходит соединение линейного и штабного уровней управления. Прямое экспериментирование стоит дорого и требует времени.

Существуют базовые типы моделей.

Первая — это физическая модель, которая является увеличенным или уменьшенным описанием, чертежом, наглядно-точной, упрощающей видимое пространственное восприятие объекта или системы.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

Математическая, или символическая, модель использует определенные символы для описания свойств и характеристик объекта или события. Математические модели относятся к типу моделей, которые чаще всего используются при принятии решений.

Что касается числа всевозможных конкретных моделей науки управления, то оно почти так же велико, как и число проблем, ради которых они разработаны.

Каковы возможности таких моделей и каковы разновидности решений, для которых они предназначены?^[2] Теория игр, или инновационная модель, — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр предполагает, что в схожих ситуациях ваши противники-конкуренты будут действовать так, как вы в своей игровой модели. Именно поэтому теория игр используется в менеджменте не так часто, как другие модели. Однако эта модель, безусловно, полезна, когда требуется определить наиболее важные факторы, параметры и условия принятия решений, т. е. переменные, которые способны повлиять на ситуацию. Например, руководство определяет: в данной ситуации больше всего надо уделять внимание контролю, представительству, кадровой политике, инвестициям или чему-то еще?

Можно также упомянуть такие модели, как:

• • теория очередей, или модель оптимального (массового) обслуживания, которая используется для определения оптимального числа каналов обслуживания в связи с существующей у населения потребностью;
• • модель управления запасами и модель линейного программирования, связанные с распределением ресурсов, и т. д.

Особо следует отметить имитационное моделирование. Все модели так или иначе подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения возможной степени изменения реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики (например, аэродинамическая труба; институты пробных голосований при выборах; модель, позволяющая имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения цен или рекламы продукта; применение сложнейших компьютерных имитационных моделей).

Модели применяются, если отсутствует возможность наблюдения за системой в реальности.

Экономический анализ — тоже одна из форм построения модели. Он вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности любой организации. Также практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. В дополнение к моделированию имеется еще и ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору нескольких альтернатив той, которая наиболее успешна. Сюда попадают платежная матрица и дерево целей {решений).

Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием.

Платежная матрица — один из методов статистической теории решений. Это метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов, наиболее подходящего к строго определенной ситуации. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или процесс не происходят в виде свершившегося факта, платеж неизбежно будет иным.

Дерево целей {решений) — это еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Его можно назвать методом «витязя на распутье». Он подается в виде схематичного представления проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений даст руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений, в отличие от платежной матрицы, можно подстроить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения как бы саморазмножаются и влияют на последующие решения. Это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Метод прогнозирования учитывает, что многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми он не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для управления. Могут быть экономические прогнозы, прогнозы развития технологий, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований и т. д.

Очевидно, что организация, сумевшая правильно установить, как изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров медицинского назначения и предоставление новых услуг.

Перечислим основные особенности эффективного управления организацией.

• • нельзя создавать бюрократию для управления бюрократией;
• • человек, как управляющий, так и управляемый, — цель, а не средство;
• • управление, основанное на коррупции и стяжательстве, не успешно, так как не владеет релевантной информацией;
• • управление — это прежде всего координация, согласие и только в самую последнюю очередь — легитимное насилие;
• • в управлении не следует создавать правил относительно исключений, случайностей и крайностей;
• • силовое разрешение конфликта в той или иной организации, в той или иной стране не является благоприятным для решения организацией или страной ее проблем, так как постоянная борьба «за чистоту рядов» уже не дает никакой возможности сосредоточиться на ее жизненных целях и задачах;
• • линейно-исполнительная власть — единоначальна, законодательно-штабная — коллегиальна;
• • непредсказуемые условия предполагают умение членов организации брать инициативу на себя;
• • управление (государственное, гражданское, хозяйственно-предпринимательское) — источник доверия, а не страха, иначе оно убыточно из-за перенапряжения системы контроля.

В этой связи Сократ совершенно прав: «Политика — это искусство управления, основанное на знании и законе и преследующее благо граждан». Основной принцип руководителя в управлении — быть ролевой моделью для подчиненных, т. е. задавать образцы поведения в разных сферах деятельности. При этом руководитель, бизнесмен, менеджер обладают набором личных свойств, среди которых отметим следующие:

• 1) дальновидность, он не занимается бесперспективной управленческой деятельностью;
• 2) попечительство-, защищает каждого сотрудника от злоупотреблений и не компетентного вмешательства, подчиненного ему среднего и нижнего уровней руководства;
• 3) бдительность-, контролирует не людей и оборудование, а то, как заботятся о людях и осуществляют ремонт оборудования ответственные за эти процессы в организации должностные лица;
• 4) рачительность-, корректирует и адаптирует под структуру организации ее стратегию, и наоборот — согласует последнюю с возможностями и ресурсами предприятия (интеллектуальными, технологическими, кадровыми, финансовыми и т. д.). Грамотное управление — это искусство «избегать тщеславия и греховных встреч, жить по силе своей и возможности, и по расчету, и на прибыль от законных средств», как сказано в «Домострое» протопопа Сильвестра;
• 5) самоотверженность: готов разделять не только доходы, но и расходы организации;
• 6) благоразумие-, сосредоточивает акцент на реальной, а не виртуальной экономике. Л. Якокка совершенно справедливо полагал: «Наживать деньги на деньгах — дело непроизводительное. Оно не создает рабочие места» ;
• 7) кадровая целеустремленность: постоянно ищет сильные мотивации для идейной и материальной заинтересованности подчиненных и персонала организации всех уровней — и руководителей, и исполнителей — в постоянном оживлении и развитии деятельности своего предприятия. Это то, что М. Вебер называл «целерациональным, социально или общностно-ориентированным действием». Согласно Веберу, последнее характерно не только для экономики, но и для медицины, у которой есть свои принципиальные отличия от любой другой сферы человеческой деятельности.

• [1] Например, «Фигуративная школа» II. Элиаса.
• [2] Мескон А/., Альберт А/., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994. Гл. 8. С. 219—247.