Оценка экономической эффективности стратегических решений и методы обоснования развития транспорта

Стратегия — это модель действий, необходимых для достижения заданных целей на основе координации и распределения имеющихся ресурсов.

Стратегия представляет собой своеобразный план действий для достижения будущего состояния прогнозируемого объекта с учетом факторов внешней среды и конкуренции. Стратегия формируется иод воздействием ключевых экономических целей и определяет рыночные позиции объекта.

Разработка и выбор эффективных стратегических решений для транспортной отрасли в целом и для отдельных транспортных предприятий осуществляются на трех различных организационных уровнях.

Корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия сохранения, сокращения или роста). Корпоративная стратегия представляет собой синтез стратегий развития основных подразделений, бизнеспроцессов предприятия. Стратегии предприятий транспортного рынка могут быть сгруппированы следующим образом:

• 1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование либо предложение новых видов услуг, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия отрасли на рынке услуг региона или переход на новый рынок;
• 2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения новых средств производства, создания новых производственных структур;
• 3) стратегия диверсифицированного роста предполагает расширение спектра услуг;
• 4) стратегия сокращения деятельности (ликвидации).

К основным корпоративным стратегиям предприятий транспортной отрасли чаще всего относят:

• — стратегии роста (концентрации, диверсификации, интеграции и пр.);
• — стратегии стабилизации, защиты, выживания (репозиционирование, реинжиниринг, слияния и пр.);
• — стратегии сокращения (система менеджмента качества, реструктуризация, прекращение инвестиций, банкротство и пр.).

Существуют виды стратегий по направлениям деятельности предприятий транспорта: продуктовая (по видам перевозок, направлений, маршрутов, типа подвижного состава и пр.), логистическая, маркетинговая, ресурсная, сбытовая, финансовая, инвестиционная и др.

Деловая стратегия (стратегия конкуренции услуги на рынке). Ее формирование базируется на таких подходах, как стратегия лидерства в издержках, стратегия дифференциации, стратегия концентрации. Деловая стратегия разрабатывается, когда предприятие обладает самостоятельными видами бизнесов либо автономными стратегическими бизнес-единицами.

Функциональные стратегии (для каждого подразделения). Роль и значение функциональных стратегий проявляется в обеспечении выполнения стратегий отдельной бизнес-единицы и предприятия как бизнес-модели в комплексе. При разработке таких стратегий учитывают общие корпоративные задачи, а также комплекс задач развития всех подразделений и бизнес-процессов в целом. Функциональные стратегии являются стратегиями нижнего уровня, их вид должен быть достаточно конкретен.

Важно запомнить

Эффективность стратегии определяется полученным результатом развития объекта. Под результатом могут подразумеваться определенные достигнутые объемные показатели услуг, показатели эффекта (прибыли) или рентабельности (прибыльности). В качестве результата в зависимости от цели могут выступать: новая технология выполнения услуги, экономия времени, ресурсов, затрат и пр.

Выявление приоритетов представляет собой проведение процедур выявления основного варианта развития среди альтернативных вариантов, объектов, критериев, факторов, характеристик (самих объектов) и др.

Выявление приоритетных направлений развития может осуществляться методом парных сравнений, который является важным компонентом метода анализа иерархий, когда объекты упорядочиваются и соподчиняются по уровням иерархии. Парные сравнения выполняет эксперт или группа экспертов под контролем ведущего (модератора). «Веса» объекта являются субъективными мнениями и нуждаются в оценке согласованности.

Рассмотрим пример, в котором нами выполнена оценка влияния мероприятий по развитию транспорта региона, А на достижение цели «Развитие автотранспортной сети, удовлетворяющей потребности населения региона А, а также улучшение системы управления автотранспортными потоками». Обозначим данную цель как Z. В качестве инструмента управления регионом на основе анализа его состояния целесообразно использовать метод анализа иерархий (МАИ). Расчеты с использованием метода МАИ позволяют получить оценку влияния мероприятий по развитию отрасли региона через их воздействие на критерии (показатели-факторы К) и на показатель Z-степени достижения цели, что позволяет сделать вывод о целесообразности внедрения того или иного мероприятия II, направленного на развитие отрасли, в краткосрочном периоде^[1].

В качестве критериев эффективности работы транспортной отрасли выбраны показатели для проведения множественного регрессионного анализа транспортных предприятий, а именно: К1 — увеличение доли транспорта общего пользования в пассажирских перевозках; К2 — повышение уровня качества обслуживания и безопасности населения на автомобильном транспорте; КЗ — увеличение пропускной способности улично-дорожной сети в городах края; К4 — усиление контроля правил дорожного движения автотранспортных средств; К5 — увеличение количества открытых стоянок и многоуровневых парковок; Кб — увеличение объема перевозок пассажиров пассажирским автомобильным транспортом на территории края; К7 — снижение коэффициента износа подвижного состава пассажирского транспорта.

Значимость данных показателей для достижения выбранной цели представлена в табл. 7.2. Соответственно, показатели, характеризующие в наибольшей мере достижение цели, имеют высшие оценки. Значимость критериев с позиции экспертов приведена в табл. 7.3.

Таблица 7.2

Значимость влияния показателей К1-К7 на достижение цели

Таблица 7.3

Экспертная оценка значимости критериев

У наиболее значимых показателей, с точки зрения привлеченных экспертов, выставлены балльные оценки от 0 до 10, где наибольший балл имеют показатели, которые соответственно в большей степени отражают наступление выбранной цели. Далее необходимо определить попарные сравнения критериев, усредненные с учетом мнений 10 экспертов (табл. 7.4).

Таблица 7.4

Попарные сравнения (усредненные)

Для контроля правильности сравнения факторов рассчитывается показатель согласованности (ПС) как сумма произведений значений оценки фактора в строке и в столбце по каждому фактору. Затем рассчитывается индекс согласованности (ИС) как частное от деления разности показателя согласованности и количества факторов на разность количества факторов и единицы. Индекс согласованности в данном случае составил 0,01 < 10%, значит, мнения экспертов относительно значимости влияния критериев на Z согласованы.

Мероприятия, направленные на достижение поставленной цели развития: П1 — предоставление льгот учащимся и студентам на троллейбусных перевозках; П2 — установка достаточного количества стационарных камер фиксации нарушений правил дорожного движения; ПЗ — оптимизация маршрутной сети; П4 — внедрение комплексной схемы организации дорожного движения; П5 — строительство многоуровневых парковок в уже застроенных территориях и увеличение количества открытых стоянок для временного хранения автомобилей во вновь строящихся микрорайонах, а также перехватывающих парковок на подъездах к городу; П6 — организация муниципальных и межмуниципальных автобусных маршрутов в сельских районах региона Л.

Промежуточные расчеты с использованием метода анализа иерархий в итоге позволят нам определить вектор распределения бюджета финансирования мероприятий развития отрасли региона А.

В ходе расчетов получаем вектор {0,226; 0,116; 0,163; 0,163; 0,161; 0,172} (табл. 7.5), который отражает оптимальное распределение приоритета мероприятий развития отрасли в соответствии с альтернативными мерами, оказывающими наибольшее влияние на Z-достижения цели. Очевидно, что меры, имеющие наивысший ранг (наибольший процент в структуре приоритета), будут оказывать более существенное влияние на достижение цели.

Таблица 7.5

Распределение приоритетности мероприятий по развитию транспорта региона А

Для выбора оптимальной стратегии развития используют различные методы: в зависимости от целей развития, директивное направление развития, привлечение консультантов по развитию.

Метод выбора стратегии в зависимости от целей развития объекта сосредоточен на его основных стратегических целях, в зависимости от которых производится оценка альтернативных стратегий. Наиболее подходящая стратегия может быть принята для последующей реализации. Для успешного применения данного метода отбора обязательным является четкое определение стратегических целей, их корректность, ясность, а также количественная измеримость.

Метод отбора жизнеспособной стратегии из множества альтернатив связан с установками высшего руководства, которое принимает решение о конкретном образе действий в будущем.

Приглашение внешних консультантов, экспертов, компетентных в разработке стратегических позиций, также часто применяют при выборе стратегий.

В работах многих авторов по вопросам формирования и реализации стратегии в отраслях экономики отмечается тот факт, что пока еще не сформированы единый подход и комплексная система оценки эффективности реализации стратегии, также практически не учитываются особенности влияния инновационных факторов развития экономики.

Методы оценки эффективности стратегий можно разделить на количественные и качественные. Их использование определяется теми результатами, которые предполагается получить.

Каждый из методов оценки эффективности стратегий обладает характерными особенностями и сферой применения. Основные количественные методы связаны с расчетом показателей прибыльности, финансовых коэффициентов. Наряду с показателями стоимости, для оценки эффективности стратегии часто применяют сбалансированные показатели, которые характеризуют экономический потенциал объекта. Для расчета краткосрочной эффективности применяют блок финансовых показателей. Таким образом, в настоящее время используется многообразие методов и методик оценки эффективности реализации стратегии развития предприятий, однако в каждом конкретном случае должен задаваться и определяться интегральный показатель, достаточно полно учитывающий влияние всех факторов рынка.

Важно запомнить

Эффективность стратегии, если стратегия рассматривается в качестве своеобразного детального плана для достижения заданных целей развития объекта (предприятий транспорта, транспортной отрасли в целом, транспорта региона и пр.), может быть выражена через соответствие полученного результата поставленным стратегическим целям развития объекта.

Кроме того, если рассматривать эффективность реализации стратегии, нужно учесть ее адекватность требованиям внешней среды с учетом факторов динамики. В связи с этим в настоящее время актуальными стратегиями инновационного развития являются эффективные стратегии, которые нацелены не только на техническую и технологическую модернизацию перевозок, но также и на создание современных систем управления объектом.

При проведении оценки эффективности реализации стратегии необходимо выбрать критерии (актуальные показатели и их значения), при помощи которых может проводиться такая оценка.

К таким показателям можно отнести актуальные показатели предприятий транспорта, под которыми понимаются показатели, характеризующие функционирование предприятия в режиме реального времени и представляющие существенную важность для оценки деятельности предприятия с позиции достижения желаемых целей в конкретной обстановке, включая нестационарность развития российского рынка транспортных услуг (РРТУ). Например, для современного нестабильного состояния к наиболее значимым показателям развития рынка автотранспортных услуг можно отнесли следующие: финансовые показатели (коэффициенты текущей ликвидности П1, обеспеченности собственными оборотными средствами П2, автономии ПЗ, рентабельность активов П4 и рентабельность услуг П5); технико-эксплуатационные (коэффициент выпуска на линию П6, коэффициент технической готовности автомобилей П7, коэффициент износа П8, индексы объемов перевозок П9 и грузооборота П10); экономические показатели (цепной индекс изменения доходов П11, цепной индекс изменения затрат П12). Выявлено, что для разных предприятий транспорта в зависимости от факторов, определяющих развитие рынка, изменения актуальных показателей выглядят неодинаково, поэтому и для оценки стратегий необходимо также использовать разные показатели.

Комплексная экономическая оценка вариантов стратегии развития предполагает детальный учет прогнозируемых результатов реализации каждого из вариантов развития и связанных с ними затрат. Данный выбор должен быть сориентирован не только на достижение конечных целей, но также на наибольшую величину эффективности промежуточных решений (тактических по периодам реализации задач). Оценка промежуточных решений позволит отследить эффективность всего дерева решений и оценить вероятные отклонения в ходе реализации стратегических целей.

Оценка стратегии представляет собой заключительный этап стратегического планирования и может выполняться по следующим направлениям:

• — оценка предложенных вариантов реализации стратегии (их пригодность, выполнимость, адекватность, приемлемость);
• — сопоставление результата реализации каждой стратегии с уровнем достижения поставленных стратегических целей развития объекта.

Оценка стратегии является оценкой выработанных стратегических вариантов для определения их оптимальности и сравнения предполагаемых результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей. Эффективная система оценки включает три элемента: мотивацию, информацию и критерии оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяют следующие критерии оценивания стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями внешней среды, выполнимость стратегии, адекватность ее реализации при сопоставлении с прогнозируемыми факторами внешней среды, приемлемость для заинтересованных лиц (собственников, клиентов и пр.), преимущества по сравнению с конкурентами.

В теории также используют специальные методы оценивания стратегий, к широко известным относят следующие: матрица Мак-Кинси, анализ портфеля заказов, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг и многие другие.

Анализ отдачи (результативности) стратегии может быть выполнен при помощи следующих видов оценки: анализ рентабельности вложений и оценка затрат и результатов. Оценка затрат и результатов осуществляется на основе оценки денежного выражения затрат всех видов ресурсов и результатов реализации каждого варианта стратегии. Она дает возможность определить величину превышения результатов реализации каждого из вариантов стратегии над соответствующими расходами и показывает вариант, способный обеспечить максимальную прибыльность.

На рис. 7.4 представлена схема затрат, которые обеспечивают стабильность (в левом квадранте) и содействуют реализации мер по развитию предприятий отрасли (в правом квадранте). Также видна условная линия опасности, которая может показать переход от стабильного состояния в состояние нестабильности и соответствующий им уровень затратности мер развития либо антикризисного характера.

Рис. 7.4. Затраты предприятия на поддержание стабильности и реализацию мер по развитию предприятий транспорта.

Эффективная система оценки требует наличия следующих основных элементов:

• 1) потребность высшего руководителя в проведении оценки своих показателей либо будущих результатов реализации стратегии;
• 2) наличие необходимой информации для проведения оценки предложенной стратегии, а также будущих результатов ее реализации;
• 3) критерии оценки стратегии, например:
  • • уровень согласованности с требованиями и изменениями факторов внешней среды;
  • • уровень выполнимости стратегии. Стратегия должна реализовываться в рамках доступных ресурсов (трудовых, материальных, информационных, финансовых), с величиной и стоимостью которых в будущем не возникнет существенных проблем;
  • • уровень приемлемости (соответствия ожиданиям) для заинтересованных лиц;
  • • уровень создания или поддержания конкурентных преимуществ на рынке транспортных услуг.

По результатам оценки стратегии разрабатываются экономические решения в части ее принятия и подбора методов реализации. Оценка должна подтверждать решения о выборе стратегии и способствовать определению практической значимости стратегии. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

На рис. 7.5 представлена схема, в которой изложено наше представление о процедуре оценки целесообразности осуществления проектов по развитию предприятий транспорта в зависимости от текущего состояния и набора актуальных показателей.

В процессе функционирования предприятия транспорта сталкиваются с проблемами выбора альтернативных вариантов развития. Адекватным инструментом обоснования такого выбора является управленческий анализ в целом и отдельные его составляющие. Для всех видов экономических и управленческих решений необходимо определение принимаемых в расчет затрат.

Особенности современных условий формирования решений:

• — усиление динамизма окружающей среды и уменьшение периода времени, отведенного на подготовку решений;
• — рост сложности обработки информации при подготовке решений;
• — рост цены возможных отрицательных последствий от решений.

Структура и этапы обоснования экономического решения приведены в табл. 7.6. Варианты управленческих решений, которые могут быть приняты по результатам проведенного управленческого анализа ресурсов и результатов деятельности предприятий транспорта или автосервиса, приведены в табл. 7.7.

Таблица 7.6

Структура и этапы обоснования экономического решения

Рис. 7.5. Схема определения целесообразности внедрения проектов по развитию предприятий транспорта.

Таблица 7.7

Некоторые примеры решений по результатам анализа предприятий транспорта (на примере автомобильного транспорта)

Таким образом, результаты являются основой для принятия грамотных экономических и управленческих решений в деятельности предприятий транспорта, что приведет к повышению показателей эффективности их деятельности в целом.

При принятии управленческого решения необходимо учесть всю качественную информацию, которая может повлиять на будущую прибыль предприятия. При анализе затрат, связанных с принятием возможных решений, необходимо учесть следующее:

• — при выборе вариантов нужно сопоставлять не удельные (на единицу услуг), а общие затраты и доходы;
• — следует сопоставлять будущие доходы и расходы по каждому из рассматриваемых вариантов не в целом, а по каждой статье, тогда будет ясно, за счет чего произошло изменение;
• — особое внимание требуется уделить тому, какое влияние окажет каждый альтернативный вариант не только на изменение состава затрат, но и на возможное изменение денежной наличности предприятий;
• — в случае ограничения ресурсов нужно найти вариант решения, позволяющий получить максимальную прибыль при данном ограничении, но с учетом моральных факторов.

• [1] Бородулина С. А. Методология процессного управления кризисностью и цикличностью автотранспортного предприятия.