Выбор позиции в конкуренции

В современных условиях одним из решающих факторов успеха/неуспеха коммерческой деятельности является усиливающаяся нестабильность внешней среды предприятия: события становятся все более непривычными и их невозможно узнать на основе прошлого опыта; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление коммерческой деятельностью путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы требуют усиления мотивов предпринимательства, а также использования специфических моделей принятия и реализации решений, имеющих важные долгосрочные последствия (стратегических решений). Одной из основных моделей принятия стратегических решений оптимизации прибыли (в краткосрочной и долгосрочной перспективе) является модель выбора стратегических позиций предприятия (компании, фирмы) в конкуренции. Вариант такой модели — трехмерная матрица «КСФ — Привлекательность СЗХ» .

Привлекательность СЗХ. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ включает (схема 1.6):

• • оценку темпов роста: для текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии (G);
• • оценку рентабельности: краткосрочную и долгосрочную (R);
• • оценку уровня будущей нестабильности внешней среды фирмы (Q — возможности, - опасности).

Оценка будущей привлекательности СЗХ может быть рассчитана, но формуле.

Привлекательность

где - коэффициенты значимости факторов, определяемые экспертами (управляющими СЗХ);

Схема 1.6. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ.

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) может быть рассчитана на основании экспертных оценок интенсивности изменений параметров, приведенных в табл. 1.6, а оценка изменений рентабельности ® — на основании экспертных оценок интенсивности изменений параметров, приведенных в табл. 1.7.

Для оценки будущей нестабильности (Q, ) проводится анализ внешней среды предприятия, на основании которого разрабатывается перечень возможностей и опасностей и экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти ответы на следующие вопросы:

• 1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются компанией?
• 2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?
• 3. Что надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Экономические факторы:

• • темпы инфляции и дефляции;
• • уровень занятости населения;
• • реальность бюджетного баланса;
• • стабильность курса рубля;
• • уровень ставок, но кредитам;
• • тенденция изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;
• • налоговые ставки;
• • таможенная политика.

Политические факторы:

• • разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;
• • жесткость государственного регулирования экономики;
• • льготные экономические режимы в регионах;
• • инвестиционная политика государства;
• • политика приватизации;
• • таможенные союзы государств СНГ.

Таблица 1.6

Экспертная оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования (в баллах)*

Таблица 1.7

Экспертная оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования (в баллах)^[1]

Рыночные факторы:

• • форма рынка в заинтересованной сфере деятельности;
• • уровень и продолжительность жизненных циклов спроса;
• • интенсивность конкуренции;
• • цены на факторы производства;
• • доходы различных социальных групп;
• • динамика спроса и предложения;
• • антимонопольная политика;
• • преодолимость барьеров вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);
• • распределение долей товарного рынка между хозяйствующими субъектами;
• • стабильность рынка (по составу хозяйствующих субъектов).

Производственно-технологические факторы:

• • состояние производства па внешних для компании участках технологических цепей;
• • возможности новых технологических разработок;
• • уровень технологии конкурентов;
• • темпы обновления технологии;
• • состояние внешних звеньев системы развития;
• • наличие возможности быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.

Конкурентные факторы:

• • мотивы, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты;
• • возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов;
• • степень уязвимости конкурента;
• • готовность конкурента сочетать кооперативное и конкурентное поведение;
• • возможность усиления конкурентного статуса фирмыконкурента;
• • сила защитной реакции конкурента;
• • скорость конкурентных реакций хозяйствующих субъектов на изменения на рынке;
• • имидж компании.

Международные факторы:

• • возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО — Всемирная торговая организация; ОПЕК — Организация стран — экспортеров нефти; КОКОМ — Координационный комитет по экспортному контролю; ЕС — Европейское сообщество «общий рынок» и др.);
• • возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок товаров);
• • изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков;
• • зарубежные стратегии защиты или расширения компаний или отраслей.

Социальные факторы:

• • социальная напряженность в обществе;
• • уровень предложения на рынке рабочей силы;
• • защита прав потребителей;
• • степень неравенства различных социальных групп;
• • активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся.

• [1] Круглов М. И. Стратегическое управление компанией ∕ М. И. Круглов. М.: Русская Деловая Литература, 1998.
• [2] Если в будущем сохранятся прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).