Социально-психологические особенности управления социальной сферой

Социально-психологические особенности управления социальной сферой обладают специфическими признаками, которые определяют его качественное состояние в современной действительности.

Самостоятельный блок проблем в связи с психологией управления представляет относительно новая область социальной психологии, получившая название «развитие организации», или «организационное развитие». Эта проблематика возникла первоначально не в недрах социальной психологии, в ее создании принимали участие виднейшие и социологи, и социальные психологи — А. Маслоу, Ф. Херцберг, К. Арджирис и др.

Исследования в области организационного развития начались с повышения квалификации управленческого персонала. В ходе этой работы выяснилось, что изолированно обеспечить более высокую квалификацию сотрудников не представляется возможным. Окружающая среда, в условиях которой работают организации, стала настолько сложной, что организация вынуждена все время приспосабливаться к меняющимся условиям. Это означает, что и система подготовки персонала должна учитывать изменения в организации, причем учитывать так, чтобы создать наилучшие условия для самоактуализации сотрудников, без которой невозможно повысить эффективность деятельности организации. На этой основе и родилась концепция организационного развития.

В самом широком смысле слова организационное развитие означает создание особой культуры по использованию различных технологий для совершенствования поведения индивидов и групп в организации, особенно в плане принятия решений, разрешения конфликтов, развития сети коммуникаций. В более узком смысле организационное развитие предполагает обеспечение таких условий, при которых организация становится самообновляющейся системой, модифицирующейся в зависимости от изменения ее целей, когда разработан механизм непрерывного совершенствования структуры с учетом требований роста, повышения эффективности.

Наряду с этим в программу организационного развития входит и огромная работа с персоналом: развитие доверия, обеспечение большей информированности сотрудников о деятельности организации, умножение возможностей участия каждого в принятии решений. Все в целом призвано интегрировать методы управления в единую систему, что и послужит повышению эффективности, в частности тому, что организация будет лучше справляться с изменениями, которые могут происходить в окружающей среде^[1].

Весь этот комплекс задач должен быть выполнен при помощи внутренних и внешних «агентов изменения». Здесь-то и начинается работа психолога: именно он может выполнить роль как внешнего, так и внутреннего «агента изменения».

Перед ним встает задача обеспечения трех видов изменений:

• 1) «изменение» людей, что подразумевает изменение стиля их поведения в соответствии с новыми условиями в организации, их квалификации, ценностной ориентации и т. п.;
• 2) изменение управленческих технологий, что включает в себя совершенствование методов принятия решений, формирования команд и нр.;
• 3) изменение самой структуры организации, что предполагает изменение ее целей для лучшей адаптации к изменениям во внешней среде, совершенствование системы коммуникаций и т. д.

Существуют различные подходы к соотносительной оценке каждой из названных задач. Одни авторы (К. Арджирис) считают, что главный фокус в работе психолога должен быть обозначен в области изменений личностных качеств сотрудников, другие полагают (И. Кац и Р. Кан), что главным является разработка стратегии изменения организации как таковой.

При рассмотрении социально-психологических особенностей управления социальной сферой представляет значительный интерес изучение зарубежного опыта использования различных методов управления, в частности, в Японии широко распространенными являются следующие методы.

1. Ротация рабочих мест. Для японских фирм характерно то, что вновь поступающий на работу, независимо от уровня его образования и профессиональной подготовки, до того, как он займет соответствующий пост, должен пройти через все низовые должности. Помимо вертикальной, существует еще и горизонтальная ротация, когда сотрудник периодически перемещается на аналогичные по рангу должности в соседних подразделениях.

Достоинства метода ротации заключаются в том, что расширяется горизонт восприятия деятельности фирмы в целом и увеличивается степень неформальных контактов между работниками.

2. Акцент на групповую работу. Для японских фирм характерно, что в качестве базовой единицы рассматривается группа, а не отдельный сотрудник. Групповая ориентация проявляется на этапах определения заданий, выбора средств и методов его выполнения оценки результатов. Группе предоставляется значительная автономия и широкие полномочия. Широко распространены в Японии такие группы, как «кружки качества». Их члены собираются один раз в неделю для обсуждения способов повышения качества продукции и разрешения различных управленческих проблем. Встречи обычно проводят в выходные дни. Если один из членов кружка выдвигает идею, то все остальные ее обсуждают и решают, может ли она быть использована.

Методы деятельности не диктуются сверху, а определяются членами группы.

• 3. Метод «семейственности» — основан на воспитании у работников понятия того, что от результатов их работы зависит успешная деятельность фирмы: чем больше фирма получит прибыли, тем больше будет заработок работников. Выделяют две разновидности этого метода:
  • а) пожизненный найм — договор о пожизненном найме не заключается, но работник, как правило, остается работать в компании до пенсии. Для него это гарантирует уверенность в будущем, возможность продвижения по службе;
  • б) система «продвижения по старшинству» гарантирует работнику, имеющему высшее образование, выдвижение через 15 лет на руководящую должность.
• 4. Система «Ринги» — групповой метод принятия решений. Инициатором принятия решений могут быть работники различных уровней управления. В разработке вариантов решений принимают участие все работники фирмы, которых касается проблема.
• 5. Метод использования открытого интенсивного характера коммуникаций. Для японских фирм являются традицией частые контакты руководителей с подчиненными в легкодоступной форме. Руководитель может потратить несколько часов в день на обсуждение с работниками производственных и личных проблем. В фирмах также поддерживается горизонтальная коммуникация.
• 6. Оценка результатов труда работников. Во многих фирмах президенты участвуют не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников. Один из широко используемых методов — интервьюирование служащих, которое зачастую проводят не в кабинете руководителя, а на нейтральной территории, чтобы работник не чувствовал себя скованно.
• 7. Патернализм в отношении сотрудников. Отношение руководителя к подчиненному строится на основе заботы и покровительства.
• 8. Метод автономного управления предполагает делегирование функций управления малым группам. Это означает, что при установлении достаточной подготовленности рабочих малым группам делегируют часть функций по планированию и контролю за производством на рабочих местах.

Цель автономного управления сводится к тому, чтобы:

• а) содействовать самореализации рабочих посредством развития их интеллектуальных способностей и предоставления им творческой работы;
• б) способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
• в) содействовать развитию корпорации и общества в целом.

Использование элементов зарубежного, в частности японского, опыта руководства в социальной сфере с учетом специфики развития отечественной экономики во многом будет способствовать усилению эффективности деятельности работников.

В настоящее время в мире наблюдается тотальный командный бум, предела которому не видно. Сложившаяся ситуация обусловлена целым рядом причин.

Одна из них заключается в том, что темпы изменений в современной действительности не позволяют отдельному человеку, даже весьма образованному и талантливому, хотя бы отслеживать эти перемены, не говоря уже о том, чтобы их упреждать, используя возникающие возможности и смягчая неблагоприятные последствия.

Вторая причина связана с тем, что применение командной формы организации совместных действий нередко ведет к появлению так называемых синергетических эффектов, когда общий результат оказывается существенно выше, чем простая сумма отдельных индивидуальных результатов. Становится возможным выполнить тот же объем работы с меньшими усилиями или с теми же усилиями выполнять значительно больший объем работы, либо при удачных обстоятельствах получить лучшие результаты при использовании меньшего количества ресурсов (человеческих, материальных и временных).

Третья причина лежит в эмоциональной сфере. Весьма часто работа в слаженной команде приносит удовольствие не только в связи с получением материально осязаемых результатов, но и с тем, что при этом создается неповторимая эмоциональная атмосфера.

Распространение проблематики команды и командообразования, широкий спектр исследований в этой области, осуществляемый в отечественной социальной психологии, являются прямым следствием тех социальных изменений, которые имеют место в последнее десятилетие в нашей стране и отражают тенденцию более гармоничного включения российской социальной психологии в пространство мировой науки.

«Команда» является своего рода новообразованием малой группы, которому присущи групповые процессы и состояния, а следовательно, и механизмы функционирования и взаимодействия в команде носят социальнопсихологический характер. Отечественными исследователями подчеркивается идеологический характер категории команды как группы высокого уровня развития наряду с такой категорией, как коллектив^[2].

Акцент в исследовании того или другого типа групп (коллектива или команды) и их развития обусловлен социальным заказом. Сегодня акцент делается на изучении психологической специфики команды, иод которой понимают группу взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга людей в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Несмотря на многообразие характеристик команды, можно выделить наиболее существенные: наличие общего видения, ролевое и функциональное позиционирование, способность быстро реагировать на изменения, чувство принадлежности к команде, способность мотивировать членов команды к определенным действиям, налаженные процессы коммуникации.

Анализ литературы по проблемам психологического обеспечения деятельности (В. А. Бодров, А. А. Деркач, Л. А. Дикая, Г. С. Никифоров, М. А. Дмитриева, В. Н. Машков и др.) позволяет отметить отсутствие работ, посвященных социально-психологическому обеспечению командного взаимодействия в уже сложившихся группах в организации, при наличии исследований, посвященных вопросам информационно-психологического обеспечения и сопровождения командоформирования (Е. Ю. Безрукова, С. А. Баринов). Социально-психологическое обеспечение команды в контексте организационной культуры позволяет рассматривать проблему эффективного командного взаимодействия на трех уровнях: уровне личности (представления о команде и ее характеристиках, роли каждого члена в командном взаимодействии), уровне группы (команды и особенностей ее функционирования) и уровне организации (результативности деятельности команды для организации в целом). При гаком подходе команды становятся неотъемлемой частью организационной среды с достаточной степенью свободы для реализации своего потенциала.

Когда говорят про командный дух, прежде всего имеют в виду приверженность команде (организации) и идентификацию с ней. Эго то особое «мы-чувство», чувство принадлежности подразделению, организации или рабочей группе, которое обеспечивает человеку повышение самооценки, связанное с осознанием себя связанным с чем-то позитивным и чем-то большим, чем он мог бы быть сам по себе.

Социальная и организационная психология, а также управленческие науки для лучшего понимания всех нюансов в настоящий момент разделяют термины «лояльность», «приверженность» и «идентичность» (в отечественной психологии данная проблематика глубоко изучается С. А. Липатовым).

Приверженность сотрудника организации чаще всего определяется как:

• 1) сильное желание остаться членом данной команды (организации);
• 2) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной команды (организации);
• 3) твердая убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной команды (организации).

Приверженность — эго психологическое состояние, которое характеризует взаимосвязь команды и ее члена, и связано с решением по поводу того, продолжать или не продолжать членство в команде. Понятие «лояльность», таким образом, только частично пересекается с понятием «приверженность». Можно быть нелояльным своей команде (в смысле непринятия или несоблюдения норм и правил), но долго оставаться в ней. Или, напротив, можно быть высоко лояльным нормам и правилам команды, но по тем или иным причинам стремиться выйти из нее.

Совершенно по новому проблема принадлежности команде и организации раскрывается при анализе понятия «идентичность», в частности при понимании проблем «множественной идентичности». Организацию в контексте данной проблемы можно рассматривать как совокупность внутренне структурированных групп, находящихся в сложных сетях межгрупповых отношений, характеризующихся дифференциацией власти и статуса.

Социальная идентичность — это самоопределение человеком себя как члена той или иной группы. В этой связи член команды идентифицирует себя с несколькими группами: с функциональным подразделением, проектными группами, организацией в целом или частью этой организации.

Безусловно, для того, чтобы усилить чувство принадлежности к команде или организации в целом, тренинга командной сыгровки мало. В качестве важнейших организационных факторов, влияющих на приверженность, рассматриваются:

• 1) возможности, которые созданы в команде для удовлетворения основных потребностей ее членов;
• 2) уровень рабочего стресса;
• 3) степень информированности;
• 4) степень вовлеченности в принятие решений.

Кроме того, установлено, что даже внешние факторы, такие как наличие альтернатив после принятия решения о вступлении в команду, также оказывают влияние на последующую приверженность. В результате исследований организационные психологи пришли к общему мнению, что приверженность сотрудников команде возникает в процессе взаимодействия индивидуальных различий (таких, как возраст и пол), содержательных психологических различий (таких, как потребности и ценности), а также аспектов конкретной рабочей ситуации (таких, как характер работы).

Близким к данному подходу представляется понимание сплоченности как ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) группы, предложенное А. В. Петровским и В. В. Шпалинским (1978), под которым понимается сходство, совпадение отношений членов группы к основным ценностям, связанным с совместной деятельностью.

Все сказанное имеет непосредственное отношение к пониманию сплоченности группы. Эта характеристика предстает здесь как определенный процесс развития внутригрупповых связей, соответствующий развитию групповой деятельности. Три слоя групповых структур могут одновременно быть рассмотрены и как три уровня развития группы, в частности, три уровня развития групповой сплоченности. На первом уровне (что соответствует поверхностному слою внутригрупповых отношений) сплоченность действительно выражается развитием эмоциональных контактов. Па втором уровне (что соответствует второму слою — ЦОЕ) происходит дальнейшее сплочение группы, и теперь это выражается в совпадении у членов группы основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности. На третьем уровне (что соответствует «ядерному» слою внутригрупповых отношений) интеграция группы (а значит, и ее сплоченность) проявляется в том, что все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.

На эффективность формирования психологической сплоченности влияют следующие факторы:

• — эмоциональная привлекательность членов группы;
• — сходство членов группы между собой. (Различные аспекты сходства: в возрастном, в социальном, этническом, главный — ценностный аспект, близость взглядов и социальной ориентации членов группы. Чем ближе чужое мнение к собственному мнению человека, тем симпатичнее ему лицо, высказывающее данную точку зрения. И наоборот, люди склонны не замечать разногласий и противоречий с позиций привлекательного лица.);
• — предпочитаемый группой способ взаимодействия и ведущий социальный мотив членов группы. (Более привлекательна для людей и имеет больше шансов стать сплоченной группа, чья деятельность основана не на конкуренции, а на кооперации и в которой преобладает мотив сотрудничества.) Позитивная конкуренция (соревнование);
• — особенности групповых целей. На динамике группы сказываются не только объективные характеристики цели, но и то, как она воспринимается членами группы, соотносится с их личными целями. Цель является регулятором групповой активности, способствует сплочению при условии: принята участниками (в соответствии с их личными целями), содержит в себе указание на результат, достижимый в обозримом будущем, является четкой, ясной и определенной, содержит указание на способы достижения результата данной группы.

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда присутствуют хотя бы несколько из нижеперечисленных утверждений.

• 1. Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.
• 2. Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.
• 3. Появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.
• 4. Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.
• 5. Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.
• 6. Плохое распределение функций — у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.
• 7. Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).
• 8. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.
• 9. Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.
• 10. Несогласованность работы между подразделениями, отделами.
• 11. Неверие в возможность достижения общих целей.
• 12. Отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации.
• 13. Сотрудники не применяют на рабочих местах полученные во время обучения знания.
• 14. При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

На современном этапе особенности управления социальной сферой на уровне малых групп приобретают доминирующее значение. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации воспитанников, подчиненных. Развитие команды заключается в создании возможности для людей быть вместе, делиться своими концепциями, опытом, решать общие проблемы и стремиться к достижению единых целей. Навыки работы в команде формируют у сотрудников такие качества, как взаимная поддержка, увеличение потенциала каждого и пр., что способствует поступательному росту организации и становится одной из ключевых задач управления на высокоэффективных предприятиях.

Феномен командообразования — это управленческий процесс, который носит творческий, созидательный и конструктивный характер. Если руководителю-лидеру удалось создать команду, то эта организация обладает командным духом, который способствует индивидуальному и коллективному творчеству, социальной сплоченности, самоопределению личности в коллективе, удовлетворенности межличностными отношениями, командной идентификации и развитию качеств социально-партнерских отношений.

• [1] Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2005.
• [2] Алавидзе Т. Л. Социальная психология в современном мире: учеб, пособие для вузов /Т. Л. Алавидзе [и др.|. М.: Аспект-Пресс, 2002.