Внутрихолдинговая мотивация. 
Менеджмент. 
Управление холдингом

Одной из основных проблем, встающих перед менеджментом холдинговой компании, является вопрос о том, что является предметом управления со стороны головной компании: бизнес-процессы дочерних компаний или люди, которые управляют этими компаниями?

Очевидно, что при всей важности регламентации бизнес-процессов (речь об этом уже шла в предыдущих главах) все же именно методам управления людьми (подбор и расстановка кадров, мотивация) принадлежит решающая роль в обеспечении эффективности внутрихолдингового управления.

Уже стало общим местом утверждение о важности системы денежной мотивации как инструмента, обеспечивающего достижение поставленных целей. Казалось бы, есть четкое понимание роли системы мотивации в организации такого достижения — роли, которую можно проиллюстрировать при помощи схемы, представленной на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Роль мотивации в реализации поставленных целей.

Однако при всей внешней четкости и логичности этой цепочки ее воплощение на практике оказывается сопряженным со многими трудностями и далеко не всегда приводит к ожидаемым результатам. В ряде случаев система мотивации оказывается неэффективной: средства, выплачиваемые в качестве мотивационного вознаграждения, не сопровождаются ростом результатов финансово-хозяйственной деятельности компании.

В целях анализа этого явления может быть использовано понятие «зона безразличия», введенное в научный оборот американским экономистом Дж. Б. Кларком. Как уже отмечалось, в своей фундаментальной работе «Распределение богатства» Кларк доказывал, что вступление того или иного фактора производства в зону безразличия произойдет в тот момент, когда стоимость продукта, производимого этим фактором, сравняется с его же ценой^[1].

Данный подход может быть применим к анализу не только экономических, но и управленческих процессов, включая и мотивационные механизмы.

• [1] Кларк Дж. Б. Распределение богатства. М.: Гелиос АРВ, 2000.