Использование бенчмаркинга для повышения конкурентоспособности предприятия

Бенчмаркинг — это сравнительный анализ бизнес-процессов компании и аналогичных процессов конкурентов^[1][2]. Очень важно отметить, что проводится сравнение не показателей результатов деятельности компаний, а именно самих процессов.

Основная цель бенчмаркинга — сравнить компанию с «передовым» конкурентом с точки зрения того, какими средствами и методами он достиг таких высоких показателей, после чего постараться «скопировать» эти бизнес-процессы для повышения эффективности собственного бизнеса.

Известный американский исследователь X. Дж. Харрингтон, один из основателей бенчмаркинга, рассматривает эту технологию более широко и считает, что с ее помощью можно проводить постоянные улучшения по следующим элементам компании:

• • бизнес-процессы;
• • оборудование;
• • процессы производства;
• • товары и услуги^[3].

Нередко использование бенчмаркинга оказывается гораздо эффективнее конкурентного анализа и позволяет достичь лучших результатов. Объясняется эго тем, что конкурентный анализ предполагает только выявление различий между разными фирмами и оценку величины этих различий. А бенчмаркинг направлен на понимание причин этих различий и больше нацелен на поиск путей повышения конкурентоспособности.

Рост актуальности концепции бенчмаркинга обусловлен также следующими факторами, характерными для современной маркетинговой среды:

• — высокая инновационная активность;
• — растущая требовательность покупателей;
• — прогрессивные информационные технологии;
• — мобильность производства;
• — развитие современных концепций маркетинга;
• — развитая конкурентная среда^[4].

Пример из практики Одно из самых известных первых бепчмаркинговых исследований провела компания Xerox в 1982 г. В ходе этого исследования она сравнила свои логистические процессы с аналогичными процессами фирмы /_. L. Bean, поставщиком одежды по почтовым заказам. Почти половина 10%-ного увеличения производительности складских операций в компании Xerox была обеспечена внедрением результатов этого исследования.

В 1989 г. компания Xerox провела бенчмаркинг своих методов учета и нашла, что из 13 ее партнеров по бенчмаркингу лучшей была компания Singer, у которой затраты на учет составили 11,4% объема продаж. Стоимость учета у другого партнера по бенчмаркингу составляла 25%, а у Xerox — 19%. В результате внимательного пересмотра производственных и бизнес-процессов Xerox смогла в течение последующих пяти лет снизить затраты на учет до уровня ниже 12% объема продаж, или с 400 млн до 150 млн долл. ^[5]

Выделяют следующие разновидности бенчмаркинга:

• 1) внутренний бенчмаркинг, предполагающий выявление лучших корпоративных стандартов, их оценку и сравнение с похожими бизнес-процессами в других подразделениях организации;
• 2) внешний конкурентный бенчмаркинг, который эффективен в отраслях с высоким уровнем конкуренции, особенно если фирмы практикуют разные подходы к менеджменту и широко используют новые технологии и процессы. Примером такого бенчмаркинга является широко распространенная практика закупки продуктов, выпускаемых конкурентами, и их последующий детальный анализ с целью установления конкурентных преимуществ и их причин;
• 3) внешний внутриотраслевой бенчмаркинг (сочетаемый) — изучение опыта подразделений других организаций, работающих в той же отрасли, но не являющихся прямыми конкурентами;
• 4) внешний межотраслевой бенчмаркинг, связанный с тем, что многие бизнес-процессы являются межотраслевыми по своему применению (например, отношения с поставщиками и закупки, предоставление услуг, логистика, реклама, найм персонала). Поэтому изучение опыта компаний, даже не связанных с нашей отраслью производства может дать много ценных идей;
• 5) комбинированный внутренний и внешний бенчмаркинг. Именно такая комбинация внутреннего и внешнего бенчмаркинга (конкурентного, внутриотраслевого или межотраслевого) дает наилучшие результаты.

Сравнение этих видов бенчмаркинга приведено в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Сравнение разных видов бенчмаркинга¹

Проведение бенчмаркинга предполагает выполнение следующих этапов.

1. Определение предметных областей бенчмаркинга (областей сравнения). В бенчмаркинге выделяют традиционные и современные области сравнения.

Традиционные предметные области: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, количество и причины брака.

Современные предметные области: производительность труда, удовлетворенность клиентов, система обслуживания клиентов, качество продукции.

Перечень предметных областей может расширяться до бесконечности, бенчмаркинг может использоваться практически для любых бизнес-процессов.

• 2. Анализ собственных бизнес-процессов в выбранной предметной области. Здесь предприятие собирает внутреннюю информацию по вопросам менеджмента и маркетинга (например, оценка уровня удовлетворенности и лояльности клиентов, изучение С/?М-системы компании, анализ постоянных клиентов, анализ ушедших или вернувшихся клиентов и т. п.).
• 3. Выбор эталонной организации-лидера, с которой будет проводиться сравнение. Для повышения достоверности и эффективности результатов исследования желательно по каждому бизнес-процессу в качестве эталона рассматривать разные компании-конкуренты.
• 4. Сбор внешней информации о бизнес-процессах выбранных конкурентов с целью определения, при помощи каких способов они смогли достиг-^[6]

нуть такого высокого уровня эффективности. Здесь проводится «полевое» маркетинговое исследование, причем в ряде случаев могут использоваться методы сбора информации, находящиеся на грани этики, а иногда даже и закона (например, промышленный шпионаж).

• 5. Анализ собранных данных. На данном этапе фирма должна ответить на следующие ключевые вопросы:
  • — при помощи каких методов и технологий были обеспечены высокие показатели деятельности компании-конкурента;
  • — насколько велика разница между данной фирмой и конкурентом;
  • — насколько технологии деятельности конкурента применимы к практике работы данной фирмы.
• 6. Разработка программы мероприятий по улучшению бизнес-процессов. Эту процедуру также называют реинжинирингом бизнес-процессов.
• 7. Реализация и внедрение в деятельность организации разработанных мероприятий^[7].

Необходимая для бенчмаркинга информация собирается при помощи маркетинговых исследований. При этом большую роль играют такие методы, как экспертные оценки, глубинные интервью специалистов, фокусгруппы сотрудников предприятий. Однако это не отменяет важности при проведении бенчмаркинга массовых опросов рядовых потребителей продукции. При таких опросах необходимо получить ответы на следующие вопросы.

Что влияет на потребителя при выборе продукции?

Какие виды сервиса привлекают потребителя в нашей компании и компании-конкуренте?

Каких сервисов не хватает нашей компании, либо какие сервисы плохо организованы?

Какие другие компании на рынке лучше всего предлагают данные сервисы?

Такие вопросы позволят выявить организации, осуществляющие, по мнению потребителей, наилучшую реализацию внешних маркетинговых бизнес-процессов, а следовательно, имеющие формирующиеся на их основе высокие показатели удовлетворенности.

Следует отметить, что бенчмаркинг — это вовсе не слепое копирование опыта успешных компаний. Задача бенчмаркинга — научиться у лучшего на рынке конкурента и адаптировать усвоенные бизнес-процессы в собственной компании. Далеко не все технологии и методы, полученные в результате бенчмаркинга можно использовать для своей компании, поскольку каждая компания имеет уникальную организационную структуру, систему бизнес-процессов, цели и позиционирование на рынке.

Кроме того, бенчмаркинг должен проводиться постоянно, как и мониторинг окружающей среды. Это связано с тем, что с течением времени меняется политика предприятия и ее цели. Бенчмаркинг — это не одноразовое действие, а продолжительная программа по изучению опыта других фирм и улучшению деятельности своей компании.

Одним из классических успешных примеров использования бенчмаркинга является опыт компании Eastman Kodak. В вопросах ведения финансовой отчетности и ежемесячного сведения бухгалтерского баланса компания Eastman Kodak отнесла компанию Motorola к мировому классу. В 1991 г. Kodak необходимо было 20 дней после официальной даты конца месяца, чтобы свести баланс, a Motorola делала это за два дня. После общения с финансовым отделом компании Motorola и посещения ее филиала Kodak разработал план изменений, которые привели к значительному улучшению финансовой отчетности. В частности, были произведены следующие важные изменения в системе отчетности:

• • введены стандартные формы отчетов;
• • информация стала передаваться на дискетах или по электронной почте;
• • была создана специальная компьютерная программа, с помощью которой обобщалась и анализировалась информация от разных организаций и местных подразделений;
• • компания отошла от исчисления отчетного месяца в 28 дней и перешла к использованию календарных месяцев, что позволило устранить один лишний отчетный период в каждом году^[8].

• [1] См. также: Карасев Л. П. Использование методов конкурентного анализа в маркетинговой деятельности предприятия.
• [2] Тюрин Д. В. Маркетинговые исследования: учебник для бакалавров, 2013. С. 150.
• [3] Харрингтон X. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде! / пер. с англ, подред. Б. Резниченко. СПб.: Питер, 2004.
• [4] 2 Маркетинговые исследования. Теория и практика / под общ. ред. О. Н. Романенковой.
• [5] Харрингтон Х.Дж., Харрингтон Дж. С. Указ. соч. С. 160—161.
• [6] Харрингтон Х.Дж., Харрингтон Дж. С. Указ. соч. С. 55.
• [7] 2 Тюрин Д. В. Указ. соч.
• [8] Харрингтон Х.Дж.} Харрингтон Дж. С. Указ. соч. С. 158—159.