Стратегия расширения рынка

Корпоративная стратегия расширения рынка ведет свое происхождение непосредственно от стратегии портфельного планирования, разработанной компанией BCG. Основные идеи подхода расширения рынка заключаются в стремлении увеличить долю рынка в сегментах, на которых выполняются операции, близкие к тем, которые фирма выполняет сейчас и где у фирмы будет возможность разделить часть издержек, использовать те же навыки или покупателей.

Можно выделить несколько важных практических моментов, которые являются следствием использования матрицы BCG и портфельного планирования:

• — доля рынка, которой обладает фирма. В большинстве случаев высокая доля рынка гарантирует высокую рентабельность фирмы. Если это не так, то бизнес является необычным, конкуренты ведут себя нерационально или в фирме (при низкой прибыли и высокой относительной доле рынка) неэффективный менеджмент;
• — накопление денежных средств за счет прибыли бизнес-сегментов. Если этого не происходит, то, вероятно, причина кроется в неверном определении сегментов или неточном анализе прибыльности сегмента. В таком случае фирме рекомендуется сконцентрироваться на этих сегментах с высокой прибыльностью и направить на них большую часть инвестиций;
• — высокорентабельный бизнес (тот, в который надо больше инвестировать). Это «звезда» с высокой относительной долей рынка и высоким темпом роста;
• — лидерство на рынке. Если фирма не может быть одним из лидеров рынка, то ей следует выйти из этого бизнеса (продать или ликвидировать);
• — продвижение к лидерским позициям из положения слабого последователя. Больше шансов на положительный результат существуют на рынке с высоким темпом роста, однако и в этом случае смещение рыночного лидера — дело сложное, рискованное и дорогостоящее. Оно может потребовать больших инвестиций, чем планировалось. Затраченные усилия оправдываются, если фирма достигнет цели и станет лидером на рынке. Поэтому необходимо быть очень осторожным при принятии решения относительно того, за счет каких бизнесов (продуктов) фирма может стать лидером на рынке. Менее рискованной и часто более прибыльной является продажа этого бизнеса по очень высокой цене.

Корпоративная (организационная) стратегия расширения рынка подразумевает:

• — склонность к рыночному лидерству большинства направлений бизнеса в портфеле фирмы;
• — хорошую осведомленность о конкурентах и возможность управления ими, для того чтобы увеличить за счет них свою долю на приоритетных рынках;
• — отказ от приобретения бизнесов, которые не входят в центральную приоритетную зону деятельности фирмы, имеющих общие характеристики, а если подобные направления бизнеса составляют значительную часть портфеля — постепенное избавление от них;
• — расширение фирмы посредством увеличения доли рынка в имеющихся основных бизнесах и (или) вступление в смежные сегменты, в которых имеющиеся навыки и ресурсы могут быть использованы для создания конкурентного преимущества.

Стратегия расширения рынка подразумевает влияние центра, но она не обязательно требует каких-то существенных ресурсов центрального планирования. В действительности и логика, и опыт дают основания полагать, что стратегия будет наиболее успешной в том случае, если центр очень мал по размерам или его не существует вовсе, т. е. когда портфельная стратегия встроена в культуру фирмы и проявляется естественным образом во всех действующих бизнес-единицах.

Принципы стратегии расширения рынка не исключают приобретения других компаний (иногда и очень крупных), но в большей степени она является стратегией естественного расширения и значительно отличается от организационной стратегии, ориентированной на приобретения.

Стратегия расширения рынка с ее акцентом на рыночное лидерство применяется, как правило, для международного, а зачастую и для глобального расширения. Иногда она переворачивает «вверх дном» целую отрасль и приводит к необратимым изменениям на рынке.

Никаких особых инструментов в применении стратегии расширения рынка не существует. Теоретики и практики выделяют шесть основных характеристик, присущих именно этой стратегии:

• — чрезвычайная решимость достичь лидерства на рынке: либо все, либо ничего;
• — упорное стремление к лидерству в рамках определенных сегментов. Первоначально это могут быть довольно маленькие сегменты, которые используются в качестве плацдарма для выхода на более значительные сегменты и лидирующие позиции на рынке;
• — долгосрочная ориентация, фокусирование в большей степени на увеличении доли рынка, чем на увеличении прибыли или кратковременном увеличении доходов. Это не означает, что прирост (рост) доходов должен игнорироваться. Многие фирмы, которые придерживались портфельной стратегии, демонстрировали увеличение курса акций на протяжении длительного периода времени. Но курс акций, доход в расчете на одну акцию и ожидаемое увеличение доходов в следующем периоде не оказывают решающего воздействия на инвестиционные решения фирмы или стратегии;
• — акцент на увеличение доли рынка. Для этого требуются изменения в организационной культуре;
• — экспансионистское мышление, которое выражается не только в стремлении увеличить долю рынка в рамках существующего бизнеса, но и в стремлении расширяться при любой возможности на смежных рынках. Кроме того, фирмы, успешно претворяющие в жизнь портфельную стратегию, провозглашают всеобщую культуру фирм в этой области, которая преодолевает функциональные, дивизиональные и географические границы. Технологии, способы ведения бизнеса и контакты с покупателями распределяются между существующими и возникающими продуктовыми линейками;
• — поиск постоянного улучшения способов деятельности, для того чтобы снизить издержки, повысить степень удовлетворенности покупателей или увеличить скорость доставки товаров покупателю.

Помимо характеристик, которые раскрывают условия эффективности использования стратегии, необходимо отметить и принципы, которые снижают эффективность:

• — реализация главным офисом подхода «сверху вниз», который не всегда может разделяться подразделениями организации и ее персоналом;
• — сосредоточенность на бюрократическом планировании, а не на творческом исследовании возможностей рынка;
• — большой штат специалистов, занимающихся централизованным планированием, и (или) чрезмерное использование услуг консультантов;
• — конкуренция между подразделениями за ресурсы, приводящая к неэффективному поведению, недостаток сотрудничества и культуры внутри подразделения, поиск виновных среди различных функциональных и географических областей;
• — неустойчивый акцент и увеличение доли рынка, сочетающийся время от времени со снижением издержек или стремительным увеличением прибыли, для того чтобы удовлетворить краткосрочные ожидания в отношении поступлений;
• — очень большая надежда на внешний рост за счет приобретений. В результате естественное расширение становится скорее чем-то необязательным, а нс основным двигателем роста;
• — слишком высокая концентрация бизнеса. В результате пропадает гомогенная сердцевина бизнеса, а направления бизнеса с различными ключевыми факторами успеха остаются в рамках портфеля;
• — низкая долгосрочная концентрация инвестиций, технологий и управления, направленных на рост в одной производственной сфере;

недостаточное стремление к глобальному расширению в узком товарном сегменте; слишком широкий первоначальный ассортимент продукции, большинство продаж которой сосредоточено в очень узкой географической зоне;

• — безинициативный и неразвивающийся топ-менеджмент, не способный увлечь каждого сотрудника радикальным планом расширения;
• — частые изменения стратегии и смена высшего руководства;
• — неспособность понять, почувствовать нарастание новых конкурентных угроз;
• — оборонительная оргкультура, которую нельзя назвать ни открытой, ни агрессивной, ориентированная на прошлые достижения, а не на высокоэффективное будуи юс.

На рис. 2.9 приведены ситуации, в которых возможно использование стратегии расширения рынка.

Рис. 2.9. Ситуации, требующие применения стратегии расширения рынка