Особенности бюджетов. 
Управленческий учет

Рассмотрим теперь принципиальные особенности бюджетов, которые необходимо понимать для построения системы бюджетирования в конкретной организации.

Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период иметь определенные временные границы. У компаний, чья деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года удобно считать начало сезона. Например, для образовательных учреждений — 1 сентября, для предприятий в курортном бизнесе — 1 апреля или 1 мая. Предприятия с непрерывным циклом работы обычно выбирают бюджетный период в соответствии с календарем — с начала года или с начала какого-либо квартала.

Такой подход к определению начала периода противоречит представлениям большинства российских бухгалтеров о том, что финансовый год, в соответствии с требованиями российского законодательства, должен совпадать с календарным. Однако система бюджетирования функционирует в рамках управленческого учета, и здесь необязательно повторять все нормативы финансового или налогового учета. Отметим кстати, что МСФО не содержат таких требований и позволяют сделать выбор каждой организации самостоятельно.

Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность, ее выбор остается за самой организацией.

Наиболее распространенный во всех экономически развитых странах вариант бюджетирования — годичный бюджет с разбивкой по месяцам. Малые предприятия, считающие период продолжительностью один год уже стратегической перспективой, разрабатывают квартальные бюджеты. По многим причинам помесячные суммы в годовом бюджете почти никогда не равняются 1/12 общих доходов и затрат. Это происходит из-за инфляции (рост цен за год), сезонности (особенно заметно это для таких статей, как затраты на отопление), а также по множеству других мелких причин.

Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Обзор методов прогнозирования может составить цель не одной публикации, но одно можно сказать точно — это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.

Можно опираться как на рыночные прогнозы собственной маркетинговой службы, так и внешние, например прогнозы уровня инфляции или процентных ставок, которые подготавливаются правительственными службами и частными аналитическими компаниями. Следует помнить, что часть прогнозируемых параметров поддаются эндогенному контролю хотя бы частично (например, спрос на продукцию компании, который можно регулировать посредством ценовой политики и маркетинговой деятельности), другие же являются полностью экзогенными (государственная налоговая политика, уровень инфляции, политика увеличения заработной платы в масштабах страны и т. п.).

Многовариантность (в отличие от прогноза). В отличие от прогноза, который имеет дело лишь с наиболее вероятными значениями интересующих показателей, процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких возможных вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Анализ возможных сценариев развития событий по типу «что было бы, если…» является неотъемлемой частью любого формализованного процесса бюджетирования. Способом реализации такой многовариантности является система гибких бюджетов, о которой мы расскажем далее, в параграфе 10.5.2.

Значимость информации. В соответствии с концепцией соотнесения затрат и выгод детализация расходов (да и доходов тоже) должна быть именно такой, чтобы выгоды от самой системы бюджетирования не оказались меньше затрат на ее разработку и внедрение. Не имеет смысла пытаться отразить в бюджете каждую статью расходов, выделять следует только значимые статьи. Уровень значимости определяет каждая организация самостоятельно, но наиболее распространенный подход таков: в отдельные статьи любого бюджета выделяют статьи, которые отличаются от прочих по своему экономическому содержанию и составляют не менее 5% от общей суммы доходов или расходов организации в течение бюджетного периода.

Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от форм финансовой и налоговой отчетности бюджеты не имеют стандартизированной формы представления. Их форма и содержание зависят от потребностей самой компании, особенностей ее деятельности, масштабов и организации процесса бюджетирования. Однако какая бы форма бюджетов не практиковалась в компании, есть одно необходимое условие — информация, формируемая в системе бюджетирования, должна быть пригодна для принятия управленческих решений, таких, например, как привлечение дополнительных ресурсов, пересмотр практики договорных отношений с контрагентами, приостановка или увеличение выпуска и т.н.

Учет факторов и внешней, и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов учитываются не только внешние факторы (цены, рыночная ситуация, технологические ограничения), но и факторы, поддающиеся внутреннему контролю самой организации (нормативы использования ресурсов, практика платежных отношений и т. д.).

Учет бизнес-структуры организации. Очевидно, что система бюджетирования в больших организациях должна быть более сложной и разветвленной, чем в небольших компаниях, однако дело не только в масштабах. Организациям с разными типами организационных структур требуются и различные системы планирования, в том числе и бюджетного. Например, бюджетирование по функциям неприемлемо для компаний с матричными структурами управления, а нормативы трудно использовать в организациях непроизводственной сферы или там, где выпускается уникальная невещественная продукция. Однако для любой организации можно разработать систему бюджетов, отвечающую ее структуре и направленную на достижение ее целей.

Согласованность действий на разных уровнях организации. Процесс разработки и утверждения бюджетов — это цепь договоренностей и компромиссов между разными членами организации. Бюджеты готовят и исполняют не отделы и группы, а люди. В этот процесс бывает вовлечено множество лиц, прежде всего руководителей, на всех стадиях производственного процесса и во всех подразделениях. Все они преследуют в своей деятельности различные цели, их интересы зачастую противоположны друг другу, однако результат их усилий должен быть оформлен в виде общего, обязательного для всех документа — бюджета. Для того чтобы он был выполним, требуется согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях. Добиться такой согласованности невозможно единовременно. Отладка системы бюджетирования может продолжаться не один год. Однако поскольку и экономическая ситуация, и сама система бюджетирования непрерывно меняются, такой процесс вполне естественен.