Виды переговоров. 
Психология делового общения

Переговоры бывают разные — политические и дипломатические, кадровые и телефонные, бизнес-переговоры и переговоры с террористами и т. д. Каждая из разновидностей переговорных ситуаций имеет свою коммуникативную специфику, особую структуру и отличительные характеристики. Рассмотрим наиболее важные из них.

Все, что мы говорили до сих пор, может быть в первую очередь отнесено к такой основной разновидности деятельной диалоговой коммуникации, как торговые переговоры (переговоры в области бизнеса). Поэтому, не уделяя здесь больше этой модели особого внимания, отметим лишь некоторые ее черты.

Прежде всего напомним, что завершением торговых переговоров всегда является сделка. Хорошая сделка — это та, которая хороша при любых обстоятельствах в течение всего времени соглашения. Она предусматривает все непредвиденные обстоятельства еще до того, как они возникнут. Плохая сделка — это та, которая хороша, но нс при любых обстоятельствах. В ней есть аспекты, которые ухудшают ваше положение при возникновении новых обстоятельств, или же те, которые хорошо смотрятся на бумаге, но плохо реализуются на практике.

При этом нельзя чересчур обольщаться по поводу термина «взаимовыгодный», которым люди часто и охотно пользуются, говоря о переговорах. Конечно, в переговорном процессе, касающемся бизнеса (как и многих других сторон человеческой деятельности), необходимо так или иначе учитывать интересы партнера. Однако ни одна книга, ни один адвокат нс посоветуют вам действовать так, чтобы отказаться от борьбы и полностью подчиниться интересам противоположной стороны. Нельзя приносить в жертву собственные цели и производственные нужды ради достижения согласия. В бизнес-переговорах всегда исходите из того, что в процессе участвуют на равных взрослые самостоятельные люди (кроме тех ситуаций, конечно, когда ваш партнер — ребенок), и каждый из них должен сам позаботиться о своих интересах.

Совершенно особый вид переговоров составляют кадровые переговоры^[1]. Их еще называют управленческой коммуникацией или кадровыми беседами. Такого рода переговоры представляют собой целенаправленную, с заранее планируемым эффектом и результатом коммуникацию, которая призвана решить определенные управленческие вопросы. К кадровым переговорам относятся дисциплинарные беседы, переговоры при найме на работу, переговоры при увольнении и некоторые другие виды деловых контактов.

Кадровые беседы, в том числе дисциплинарные, обязательно строятся с учетом типичных черт характера собеседника, которого руководитель должен знать по совместной работе (это отличает такого рода переговоры от, например, бизнес-переговоров, где порой люди впервые встречаются воочию за переговорным столом). Отношение к своему делу (профессии), к коллективу, к начальнику и к самому себе — вот четыре признака, характеризующие партнера по кадровой беседе, которые способны помочь инициатору переговоров добиться запланированной цели. Такие распространенные типы собеседника, как «лодырь», «нарушитель дисциплины», «самолюбивый карьерист», «сплетник» и т. д., неоднократно описаны в социально-психологической литературе и хорошо известны опытным кадровым переговорщикам.

Дисциплинарные переговоры обычно связаны с какойлибо производственной проблемой. «Разнос» ни в коем случае нельзя проводить «по горячим следам», на месте, спонтанно, по типу «кто первый попался под руку». Это, как правило, заканчивается агрессией, которую люди не склонны прощать начальству — результатом могут быть тихий саботаж дальнейших указаний или открытый конфликт с непредсказуемыми последствиями.

Дисциплинарные беседы проводятся один на один, с предварительным изучением всей информации и четким последующим предъявлением должностных инструкций. Необходимо определить «рамки» проблемы и степень ответственности конкретного человека. «Штрафник» не должен чувствовать, что он оказывается наедине с нерешенной проблемой: ему готовы помочь, но основная нагрузка все-таки лежит на нем в силу его профессионализма и должностных обязанностей. При соблюдении техники «речевого милосердия» и проявлении определенного доверия, нельзя все же ориентироваться в таких переговорах только лишь на позитив — ведь беседа не случайно называется «дисциплинарной». При определении наказания не годятся ни запугивание, ни, как другая крайность, сюсюканье и заигрывание. Все должно быть сказано четко, но вежливо и тактично. Обязательное требование: каким бы сложным ни был разговор, он должен закончиться на положительной ноте — если это невозможно в принципе, то с таким работником нужно уже не вести переговоры, а просто расставаться.

Переговоры при увольнении обычно бывают достаточно нелегкими. На западе в крупных фирмах существует особая должность — «менеджер-терминатор» (от глагола «кончать», «убивать»), в обязанности которого как раз и входит так называемое «щадящее увольнение», призванное уменьшить стресс работника.

При увольнении сотрудника целесообразно учитывать следующие правила:

• • никогда не мямлить: «Видите ли, это не мое решение… Если бы моя воля…». Нельзя сваливать ответственность на других, пытаясь самому «умыть руки», и нельзя давать человеку неоправданную надежду, что все решено еще не окончательно и может быть пересмотрено;
• • проводить подобные переговоры в конце рабочей недели, чтобы сотрудник смог дома успокоиться и собраться. К тому же это сведет к минимуму обсуждение увольнения на рабочем месте с другими сотрудниками;
• • проводить переговоры об увольнении сотрудника один на один, никогда не проводить подобные переговоры непосредственно на рабочем месте, чтобы нс травмировать ни самого увольняемого ненужным сочувствием оставшихся, ни их самих страхом перед подобной же ситуацией;
• • нс затягивать разговор более чем на 20 минут, но и нс выставлять человека через 3 минуты, не дав ему времени справиться с ударом и «сделать лицо» перед появлением на публике;
• • по возможности предложить человеку какие-то «смягчающие процедуры», нечто вроде реабилитационной программы (список вакансий на родственных предприятиях, упоминание о хороших рекомендациях, предложение неделю отдохнуть на базе отдыха предприятия и т. п. — в том случае, если намерение помочь увольняемому действительно существует).

Гораздо менее травматичны, но тоже полны неожиданностей бывают переговоры при приеме на работу. В сущности, они всегда сводятся к восьми основным вопросам, которые необходимо знать инициатору собеседования и на которые надо уметь ответить, если нанимаемый — вы. Эти вопросы сводятся к следующему.

• 1. Что вы за человек, каковы ваши личностные качества, профессиональный уровень, черты характера и т. д.
• 2. Почему вы вообще ищете работу?
• 3. Чем вы можете быть полезным фирме?
• 4. Каковы ваши сильные стороны?
• 5. Каковы ваши слабости?
• 6. Каким, на ваш взгляд, должен быть начальник?
• 7. Каковы ваши самые крупные достижения?
• 8. На какую зарплату вы рассчитываете?

Задавая эти вопросы на кадровых переговорах, специалисты используют массу тонкостей и хитростей (в частности, так называемое «шоковое собеседование» и некоторые иные), к которым противная сторона должна быть готова.

Повышенной сложностью и особой спецификой отличаются также переговоры по телефону. На них обращают внимание практически все книги и учебные пособия по деловой коммуникации в целом и переговорному процессу в частности^[2]. Значения телефонных переговоров нельзя преуменьшать: хотя люди часто относятся к этому способу общения как второстепенному, на самом деле это — один из важных способов добиться цели в коммуникации с противной стороной.

Телефонные переговоры подчиняются особым правилам и особому же этикету. Существуют специальные тренинги, помогающие усвоить, что можно и чего нельзя говорить по телефону, в какое время нужно звонить, как подзывать собеседника и как отвечать, что человека нет на месте^[3] и т. д. Есть тренинги и для отработки паравербальных характеристик разговора (не относящихся к содержанию речи).

Что касается последнего, то вот на какие моменты следуют обратить внимание специалистам:

• — уместная громкость голоса (собеседника нельзя оглушать криком, но он должен слышать вас вполне внятно);
• — произношение — слова следует произносить отчетливо, с ясной дикцией, энергично;

разумный темп (не нужно ни тараторить, но говорить заплетающимся от медлительности голосом);

• — правильная интонация (наличие логических и психологических пауз, выделение нужных слов, отказ от монотонности);
• — верный тон (не заискивающий и не грубый, а доброжелательный и уверенный);
• — отсутствие слов-паразитов.

Совершенно особая и, пожалуй, самая сложная в силу своего трагизма переговорная ситуация, — это переговоры с «асоциальными элементами», правонарушителями и террористами, особенно, если у них в плену заложники. Во всем мире представителей спецслужб специально обучают переговорному воздействию на террористов. Иногда к такой работе привлекают профессиональных психологов.

О том, как именно нужно вести подобного рода переговоры, ставка в которых — жизнь людей, написаны целые диссертации. Существует целый ряд содержательных, технических, психологических и стилевых рекомендаций как по началу таких переговоров, так и по их продолжению и завершению.

Например, считается, что никогда нельзя начинать диалог со слов приветствия: «Здравствуйте, уважаемый господин Пупкин…» Никакого пожелания здравствовать, тем более никакого уважения — эти люди должны знать, что поставили себя вне закона, и что разговор с ними будет вестись адекватно их поступкам и действиям, то есть — с позиции силы. Вместе с тем, переговаривающаяся сторона всячески должна демонстрировать уверенность в своих силах и полномочиях, своих возможностях и психологической устойчивости. Ни в коем случае нельзя давать понять своим оппонентам о неуверенности в своих силах и страхе за собственную жизнь или за жизнь окружающих.

Не рекомендуется отвечать согласием на первое же требование террористов. Представитель компании на месте или работник спецслужб должен дать понять оппонентам, что у него нет полномочий принимать окончательное решение (даже если на самом деле это не так) — таким образом можно снизить давление террористов на переговорщика и потянуть время, нужное для принятия решения и подготовки к решительным действиям.

Переговоры следует вести без явных эмоций, строго и четко. Нельзя лгать им об условиях договора. Нельзя напрямую отвечать на их требования «нет» — это может вызвать взрыв негодования и иметь трагические последствия для заложников. Необходимо всегда стараться показывать, что достигнут определенный прогресс в решении ситуации.

Обычно считается, что переговоры необходимо вести до конца — пока они окончательно не провалятся либо до момента, когда жизнь заложника окажется в явной опасности. По понятным причинам многое в инструкциях по проведению переговоров с террористами остается строго для служебного пользования, однако основы психологического взаимодействия с такого рода «партнерами» по переговорам должны быть в арсенале грамотных коммуникаторов различного профиля.

• [1] Романов А. А. Грамматика деловых бесед. Тверь, 1995.
• [2] Дональдсон Майкл, Дональдсон Мини. Умение вести переговоры. М.;СПб.; Киев, 2000; Нестара Дж. Деловой этикет. М., 1999.
• [3] Ладанов И. Д. Практический менеджмент. М., 1995.