Факторы и условия, определяющие эффективность стилей руководства

Первым таким фактором следует назвать характер организации. Есть немало оснований утверждать, что стили руководства сформировались в определенных, исторически сложившихся видах социальных организаций. Так, авторитарный стиль руководства более всего соответствует армейским и военизированным организациям, в которых он существовал всегда. Бюрократический стиль сложился в государственных организациях, связанных с судопроизводством, разработкой и выполнением законов. Либеральный стиль присущ творческим организациям — научным, художественным. Наконец, демократический стиль может использоваться в самых различных организациях, если этому способствуют другие факторы.

Таким образом, нелепо насаждать либеральный или даже демократический стиль руководства в армии в качестве основного принципа управления, но точно так же неуместно устанавливать авторитарные или бюрократические порядки в научных и художественных организациях, хотя такое неоднократно делалось.

Вторым фактором эффективности стиля руководства является уровень развития коллектива. В соответствующем разделе говорилось о четырех стадиях развития коллектива. Нетрудно заметить, что каждая из стадий соответствует определенному стилю руководства, который реализуется на этой стадии развития. Так, первой стадии единоличного контроля более всего соответствуют авторитарный и бюрократический стили с их четким распределением обязанностей, полной ответственностью руководителя за все происходящее в коллективе, с неразвитыми отношениями между членами коллектива. Второй стадии контроля (посредством актива) и третьей стадии взаимного контроля более всего соответствует демократический стиль руководства, который складывается не по желанию руководителя, а в силу возникновения собственной активности членов коллектива. На этих стадиях руководитель не может единолично принимать решения без участия если не коллектива, то хотя бы его представителей. Новый руководитель, попавший в коллектив второй или третьей стадии развития, вынужден работать демократическими методами, иначе неизбежен конфликт. Наконец, на четвертой стадии развития в условиях самоконтроля функция руководства как регуляции внутренней жизни коллектива отмирает, руководитель становится ненужным. Он может заниматься представительными функциями, вопросами внешних связей, но внутренняя жизнь коллектива в руководстве не нуждается — возникает либеральный стиль руководства с его принципом невмешательства в дела коллектива. Таким образом, каждой стадии развития коллектива свойствен свой стиль руководства.

Нелепо вводить либеральные отношения (или даже демократические) в коллективе на первой стадии развития, когда отсутствуют прочные, сложившиеся отношения между людьми, когда коллектив является таковым лишь номинально. Напротив, введение авторитарности и бюрократических отношений на стадии, когда сложился актив, существует взаимный контроль или даже самоконтроль, может привести при достаточной настойчивости к полному развалу коллектива.

Третьим фактором, определяющим эффективность применяемого стиля руководства, необходимо назвать ситуацию, или задачу, которую приходится решать руководителю.

В ситуациях чрезвычайных, требующих быстрых, решительных действий, централизации власти, наиболее адекватным является авторитарный стиль руководства. Для решения задач, требующих точного и обязательного выполнения всех процедур, согласованного взаимодействия, строгого распределения обязанностей, прав и полномочий, четкого соблюдения сроков выполнения работ, более всего подходит бюрократический стиль. Для решения сложных задач, не имеющих готового решения, требующих проигрывания многих вариантов, учета многих условий, когда многообразие мнений позволяет лучше понять задачу, тогда демократический стиль руководства, где руководитель выступает стимулятором и организатором коллективного творчества, становится просто необходимым.

Наконец, для решения задач, в которых все известно и каждый знает свое дело, в которых всякая попытка организации приводит к дезорганизации, более всего применим либеральный стиль.

Четвертым фактором эффективности стилей руководства можно назвать личность учащегося, выступающего объектом воздействия. До сих пор речь шла о группе, коллективе и организации. Но все они состоят из людей, отдельных личностей. Особенности личности — важный фактор, определяющий эффективность используемых методов и приемов руководства. В качестве таких особенностей могут выступать темперамент, возраст, формальный и неформальный статус личности, авторитет и т. п.

Последний по счету, но не по значению, пятый фактор — личность педагога-руководителя. Обращение к этому фактору может показаться странным, ведь стиль руководства определялся выше именно как выражение личности руководителя. Но дело в том, что стиль руководства — это не только выражение личностных особенностей руководителя, но и образец для подражания. Стиль руководства как система методов и приемов воздействия формируется не только на основе личного опыта, но и путем усвоения этих методов и приемов извне. Тут-то и возникает вопрос о соотношении личностных свойств руководителя и той социальной роли, какой является стиль руководства и которую руководитель стремится играть.

Кроме того, смена ситуаций, задач, людей, с которыми приходится работать, также требует вариации используемых приемов и методов воздействия. В какой же степени возможна смена стилей руководства?

Наиболее желательна способность перевоплощаться в любой из стилей руководства. В соответствующем разделе подчеркивалась Таблица 3. Предпочтительность стилей руководства согласно темпераменту

Примечание. «+» — положительное сочетание типов темперамента и стилей руководства; «-» — отрицательное сочетание типов темперамента и стилей руководства.

важность для руководителя умения играть свою роль, лицедействовать. Однако природа-мать налагает свои ограничения.

Возьмем темперамент. Трудно представить меланхолика в роли авторитетного руководителя, эта роль больше соответствует представителям сильного типа нервной системы. Напротив, либеральный и бюрократический руководитель — вот его роли. Можно составить таблицу предпочтительных стилей руководства для каждого типа темперамента (табл. 3).

Скажем, авторитарный стиль плохо сочетается с меланхолическим темпераментом, поскольку он требует сильной нервной системы; холерический — с демократическим, поскольку у холерика неустойчивые отношения с людьми; сангвинический и холерический темпераменты плохо сочетаются с либеральным и бюрократическим стилями, как проявления активной натуры, требующей вмешательства в течение дел.

Следует иметь в виду, что помимо темперамента у руководителя должен быть характер, который может нивелировать, а то и маскировать проявления темперамента.

У большинства педагогов-руководителей наблюдается единый, преобладающий, свойственный им стиль руководства. И поскольку обстоятельства требуют его изменения, то довольно часто стиль руководства становится фактором, мешающим развитию коллектива, организации, препятствующим повышению эффективности работы коллектива. Это случай, когда коллектив перерастает своего руководителя, который способствовал всеми силами его развитию.

Как это происходит? Представим себе, что задумано создание нового учебного центра. Назначен директор будущего центpa — энергичный, деловой, предприимчивый, решительный, властный, короче, человек авторитарного стиля руководства. Ему удается, преодолев все трудности, создать коллектив, закончить стройку, наладить учебный процесс. Начинается новая жизнь — деятельность учебного центра. Та энергия, решительность и властность, с которой привык вести дела директор, становятся неуместными. Режим работы меняется, становится более размеренным, менее напряженным, изменяется характер взаимоотношений людей, характер решаемых задач, которые теряют былую срочность, неожиданность, неопределенность, необычность. Требуется новый стиль работы, отличный от авторитарного, свойственного нашему директору. В этих условиях необходимо либо директору сменить стиль руководства, либо сменить самого директора.

Таким образом, решение проблемы оценки эффективности стиля руководства нельзя считать однозначным, оно зависит от ряда факторов, которые были описаны выше. Этот вывод необходимо учитывать при решении вопросов оценки, подбора и расстановки руководящих педагогических кадров.