Психологические аспекты управления конфликтами в организации

Исследователь А. Я. Анцупов считает, что управление конфликтом применение совокупности методов по отношению к наиболее деструктивному способу развития противоречий и направленных на их завершение¹.

По определению Ю. Г. Занрудского управление конфликтом — это воздействие на явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных субъектов с целью снижения негативных факторов².

Для эффективного управления конфликтом необходимо определить, к какому типу относится конфликт³.

Тип А отражает зависимость конфликта от употребления участниками социального взаимодействия конфликтогенов (табл. 6.1) — слов, действий или отсутствия действий, которые могут привести к конфликту. Формула этого типа конфликта выглядит следующим образом:

где КФГ — конфликтоген; КФ — конфликт.

При рассмотрении данного типа конфликтов необходимо учесть, что каждый ответный конфликтоген более сильный, чем тот, на который отвечают. Следовательно, можно сформулировать два основных правила взаимодействия: не следует употреблять конфликтогены; не стоит отвечать конфликтогеном на конфликтоген.

Таблица 6.1

Примеры конфликтогенов⁴

• 1 Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Словарь конфликтолога. 2-е изд. СПб.: Питер, 2006. С. 15.
• 2 Запрудский Ю. Г. Социальный конфликт. Ростов н/Д: Феникс, 1992. С. 54.
• 3 См. подробнее: Яшков А. Б. Конфликтология: учсб.-метод. пособие. Ярославль: Ремдер, 2010.
• 4 Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер, 2004.

Тип Б отражает зависимость конфликта от конфликтной ситуации и инцидента. Формула этого типа конфликта выглядит так:

где КС — конфликтная ситуация; И — инцидент.

Конфликтная ситуация — это противоречия между субъектами социального взаимодействия, которые создают почву для вступления в противоборство (табл. 6.2).

Важно запомнить Конфликт и конфликтная ситуация не являются тождественными понятиями! Конфликтная ситуация представляет собой противоречивые позиции сторон в отношении какого-либо предмета или явления, либо разнонаправленные цели или различие в средствах их достижения, либо несовпадение интересов, стремлений. Вовремя разрешенная конфликтная ситуация не приведет к конфликту.

Инцидент — это внутреннее или внешнее побуждение субъектов к конфликтному взаимодействию. При инциденте одна из сторон действует активно и ущемляет интересы другой стороны. В случае если вторая сторона переходит к ответным действиям, происходит противоборство, и конфликт из потенциальной формы переходит в актуальную.

Таблица 6.2

Примеры конфликтных ситуаций и их проявлений

Для решения данного типа конфликта необходимо учитывать, что исходным элементом здесь будет являться конфликтная ситуация, а не инцидент. На специфику конфликтной ситуации следует обратить внимание в первую очередь, именно от успешного ее разрешения будет зависеть исход конфликтного взаимодействия.

Тип В отражает зависимость конфликта от совокупности конфликтных ситуаций. Сумма двух и более конфликтных ситуаций приводит к конфликту. Конфликту предшествуют скрытые или открытые социально-психологические процессы между личностями или в сознании личности. Формула этого типа конфликта выглядит следующим образом:

При таком типе конфликта необходимо разрешать каждую конфликтную ситуацию в отдельности.

Управление конфликтом можно рассматривать как целенаправленное воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой он имеет отношение. Динамика конфликта раскрывается в двух понятиях: этапы и фазы.

Этапы конфликта рассмотрены в контексте существенных элементов, характеризующих развитие конфликта от его начала до разрешения. Знание содержания каждого из этапов конфликта важно для прогнозирования, оценки и выбора технологий управления этим конфликтом^[1].

Основные этапы конфликта.

• 1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. На этом этапе разногласия и противоречия только зарождаются. Конфликтная ситуация является предпосылкой для возникновения конфликта и создается одной стороной социального взаимодействия в отношении другой. На этом этапе могут проявляться отрицательные эмоциональные переживания: повышенная тревожность, страх, агрессия, повышенная раздражительность, негативная реакция на людей, слова, предметы, явления т.п. Эти переживания провоцируют состояние индивида, при котором достаточно незначительного действия, чтобы возник конфликт. Поэтому следует своевременно принимать меры для предотвращения открытого конфликтного взаимодействия.
• 2. Осознание конфликтной ситуации субъектами социального взаимодействия. Следствием этого факта является эмоциональное переживание, внешними проявлениями которого могут быть: пониженное настроение, недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, избегание контактов с ним и т. п. Стороны начинают проявлять активность, конфликт становится реальностью. Конфликтная ситуация участниками социального взаимодействия может осознаваться по-разному: может быть объективное осознание конфликтной ситуации, и правильное понимание этой ситуации обеими сторонами, но может быть и восприятие конфликтной ситуации с отклонениями от реального положения вещей.
• 3. Начало открытого конфликтного взаимодействия. Этот этап характеризуется тем, что стороны переходят к активным конфликтным действиям, которые направлены на нанесение ущерба противнику (морального, психологического, в ряде случаев материального и даже физического).
• 4. Эскалация конфликта. Выражается в том, что противоборствующие стороны демонстрируют конфликтное поведение, открыто заявляя о своих позициях и выдвигая свои требования. Это противоборство имеет острый характер и отличается высокой степенью эмоциональной напряженности конфликтующих сторон.
• 5. Разрешение конфликта. Этот этап возможен при положительной динамике объективной ситуации и напряженной работе с участниками конфликта. Разрешение конфликта может приобретать полную или частичную формы. В случае полного разрешения происходит устранение предмета конфликта, смена образа конфликтной ситуации, самого противоборства сторон. Зачастую для достижения полного разрешения конфликта привлекается третья сторона, внешняя, но отношению к данному конфликту: арбитры, медиаторы, эксперты. Третья сторона нацелена на поиск решения, удовлетворяющего обе стороны конфликта. Частичное разрешение возможно при потере заинтересованности оппонентов в конфликтных действиях, временном прекращении противоречия. Необъективное или неполное решение возникшего конфликта вызывает его рецидив.
• 6. Послеконфликтный период. Участники либо прекращают всякое взаимодействие друг с другом, либо пытаются восстановить утраченные во время конфликта взаимоотношения. Это определяется той стратегией, которую предпочли участники.

Фазы конфликта отражают его динамику с точки зрения реальных возможностей полного разрешения. Фазы конкретного конфликта непосредственно связаны с его этапами и могут повторяться циклически, при этом возможности полного разрешения конфликта в каждом последующем цикле уменьшаются. Соотношение фаз и этапов конфликта представлено в табл. 6.3.

Управление конфликтным взаимодействием сторон включает процесс прогнозирования конфликта. Правильно спрогнозировать конфликт — значит обоснованно и доказательно предположить о возможности его возникновения, учитывая потенциальные причины и личностные особенности субъектов взаимодействия. Основной целью прогнозирования является профилактика нежелательных последствий конфликта. Оно эффективно, так как наименее затратно по ресурсам и воздействующим силам по сравнению с управлением открытым конфликтом. Источниками прогнозирования служат выявление объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, изучение индивидуально-психологических особенностей субъектов социального взаимодействия.

Таблица 63

Соотношение фаз и этапов конфликта^[2]

Прогнозирование может основываться на анализе структурных компонентов конфликта, к которым относятся:

• • наличие проблемы, сложность, возможность и сроки ее решения;
• • специфика конфликтной ситуации, условия ее возникновения;
• • частота и острота инцидентов в организации;
• • состав потенциальных участников, их личностные особенности, готовность к конфликтным действиям, ценностные ориентации и мотивы их поведения;
• • возможные варианты развития столкновения, его пространственные и временные границы;
• • возможная интенсивность конфликтного взаимодействия, его острота, длительность и предполагаемые последствия.

На прогнозировании основано предупреждение конфликта, направленное на недопущение возникновения конфликта. Различают следующие виды предупреждения конфликтов:

• • частичное — блокирование одной причины конфликта и ограничение ее негативного влияния на интересы противоборствующих сторон;
• • полное — нейтрализация действия всего комплекса факторов для обеспечения сотрудничества конфликтующих субъектов.

Предупреждать конфликты в организации можно разными способами. Первый способ предполагает применение следующих форм работы с персоналом:

• • четкая постановка производственных задач и формулировка требований к выполнению работ;
• • проведение разъяснительных мероприятий;
• • четкое разделение обязанностей каждого подразделения и каждого сотрудника;
• • приведение в соответствие должностных обязанностей и профессиональной подготовки потенциального конфликтанта;
• • определение графика работы и установление контроля хода выполнения задачи;
• • правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и индивидуально-психологических особенностей людей.

Второй способ предупреждения конфликтов — использование ,механизма координации персонала. В менеджменте выделяется пять координационных механизмов, с помощью которых согласовывается деятельность сотрудников: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации. Взаимное согласование для предупреждения конфликтов имеет значение, поскольку позволяет обеспечить координацию трудовых операций между исполнителями. При этом контроль над процессом труда может осуществляется сотрудниками самостоятельно. Этот вариант доступен в малых организациях с простой структурой. Прямой контроль напрямую связан с формальными полномочиями в организации, и ответственность за его осуществление возлагается на конкретного руководителя. Стандартизация рабочих процессов предусматривает формализованное закрепление точной формулировки, спецификации, программирование содержания процесса груда, которые, как правило, достигаются за счет подробных описаний всех процессов. Стандартизация выпуска — спецификация результатов труда, сам процесс труда при этом не стандартизирован. Стандартизация квалификации — стандартизация профессиональных навыков и знаний, т. е. определение необходимого уровня подготовки работников для участия в процессе труда. В зависимости от конкретных условий выбор базовых средств координации меняется.

Третий способ предупреждения конфликтов — разработка единой системы целей с учетом потребностей персонала, формирование у работников высокой психолого-педагогической культуры общения, внедрение позитивных традиций в коллективе, носителями которых является большая часть сотрудников, работа по принятию групповых норм. В этом случае персонал, как правило, не оказывает сопротивление нововведениям и участвует в реализации выбранной стратегии.

Четвертый способ — поощрения. Обещание поощрения всем участникам процесса в случае положительного результата стимулирует к эффективной работе. Но в этом случае нужно принимать во внимание имеющиеся в организации ресурсы, чтобы избежать возникновения материальных затруднений и опасности невыполнения обещания.

Эффективным видом групповой работы, но предупреждению конфликтов является тренинг, направленный на формирование знаний, умений, навыков эффективного взаимодействия, развитие коммуникативных навыков сотрудников, воспитание конструктивной конфликтности. Тренинги дают возможность развить рефлексию, эмпатию, овладеть приемами сопротивления стрессорам, сформировать навыки эмоциональной и поведенческой саморегуляции, стимулировать самораскрытие человека. Они должны проводится специалистом-психологом и осуществляться в соответствии с определенными требованиями к участникам, времени проведения и уровнем квалификации тренера.

Стимулирование конфликта — вид деятельности, направленный на провокацию, вызов конфликта. Средствами стимулирования являются вынесение проблемного вопроса на обсуждение коллектива на собрании, совещании, семинаре; критический анализ сложившейся ситуации; выступление с критическим материалом в СМИ. Этот вид деятельности оправдан по отношению к конструктивным конфликтам, и руководитель должен быть готов к регулированию действий всех субъектов социального взаимодействия, в противном случае конфликт может привести к негативным последствиям. Задача менеджера перед стимуляцией конфликта — спроектировать его: необходимо выбрать форму и стиль поведения, методы воздействия, способы регулирования действий субъектов конфликта.

При проектировании конфликта следует учитывать возможные модели поведения личности в конфликте:

• • деструктивная;
• • конструктивная;
• • конформистская.

Деструктивная модель поведения выражена в том, что человек постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, постоянно использует конфликтогены, ярко выражено негативное отношение к сопернику, стремление достичь собственных целей любыми средствами.

Конструктивная модель поведения предполагает, что человек стремится выяснить причину конфликта, нацелен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелательным отношением к сопернику, стремится найти эффективные способы выхода из конфликта.

Конформистская модель поведения проявляется в пассивности личности, чрезмерной склонности к уступкам, непоследовательности оценок и суждений. Человек легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов. Эта модель может сыграть и положительную роль, если противоречия носят несущественный характер. Но если конфликт требует разрешения, то такая модель поведения способствует усугублению недовольства и агрессивности соперника.

Регулирование конфликта — комплекс взаимосвязанных действий субъекта управления, направленных на минимизацию противоборства сторон, обеспечение положительной динамики в сторону разрешения. Регулирование конфликта руководителю следует осуществлять в соответствии со следующим алгоритмом:

• 1) помочь сторонам признать реальность конфликта;
• 2) определить структуру конфликта, объективно сформулировать его предмет;
• 3) выявить объективные и субъективные причины, спровоцировавшие конфликтное поведение;
• 4) выявить носителей имеющихся проблем, определить специфику личностных особенностей противоборствующих сторон, структурировать конфликтующие группы;
• 5) устранить нежелательную оппозицию лидеров посредством приобщения их к управлению конфликтом;
• 6) достичь соглашения между противоборствующими сторонами, но соблюдению установленных правил конфликтного взаимодействия;
• 7) создать рабочую группу по регулированию конфликтного взаимодействия и контролю над соблюдением норм поведения конфликтующими сторонами;
• 8) обеспечить положительную динамику конфликта его в сторону его полного разрешения.

Для регулирования конфликтов А. Н. Чумиков предлагает определять прогнозируемые сложности путем социально-психологического исследования или служебного разбирательства, тестирование опасности конфликтности и нейтрализацию конфликтного потенциала посредством работы с коммуникационными потоками^[3].

Разрешение конфликта — заключительный этап управления конфликтом, связанный с завершением конфликта. Это вид деятельности субъекта управления направлен на устранение причин конфликта, на изменение целей и коррекцию поведения его участников. Предпосылками к разрешению являются достаточная зрелость конфликта, потребность субъектов в его разрешении, наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения конфликта могут быть различны:

• • полное подчинение или уничтожение одной конфликтующей стороны;
• • полноценное согласование позиций противоборствующих сторон и максимальное соблюдение их интересов;
• • устранение предмета конфликта и взаимное примирение противоборствующих сторон;
• • достижение взаимовыгодного сотрудничества через полное преодоление вскрытых в процессе конфликта противоречий.

Исследователи К. У. Томас и Р. Килменн предлагают основные стратегии разрешения конфликта^[4].

• 1. Принуждение (конфронтация, конкуренция, борьба, соперничество). Стратегия предполагает демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, возможности разрешить конфликт в своих интересах. В реализации данной стратегии активно используется власть, сила закона, связи, авторитет. Ее целесообразно применять в следующих случаях:
  • • при защите профессиональных интересов от посягательств со стороны конфликтной личности;
  • • когда эффективность от применения этой стратегии выше, чем ущерб;
  • • в случае острой недостаточности временного ресурса;
  • • если ситуация становится критической и требует быстроты реакции;
  • • при угрозе существованию организации, коллектива.
• 2. Уход (уклонение, избегание). Стратегия подразумевает демонстрацию оппоненту недопонимания его конфликтных намерений. Ее целесообразно применять в случаях:
  • • если предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов — в этом случае конфликт исчерпывается;
  • • если эта стратегия является ресурсом для сбора информации о противнике и подготовки контраргументов;
  • • отсутствия явной, активной угрозы с противоположной стороны;
  • • необходимости ослабления напряженной обстановки;
  • • если необходимо избежать ответственности за конфликт и его последствия.

Данная стратегия становится неэффективной, когда конфликтная ситуация начинает представлять реальную угрозу интересам организации. Причем если предмет спора имеет значение для одной или обеих сторон, но субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный, то в этом случае конфликт может иметь рецидив.

• 3. Уступка (приспособление). Человек сознательно жертвует своими интересами в пользу интересов соперника. При анализе данной стратегии следует учитывать следующие моменты:
  • • ее целесообразно выбрать, если силы противника значительно превосходят собственные; иногда уступка — лишь тактический шаг в борьбе за победу;
  • • уступка оправданна, если условия для разрешения конфликта нс созрели и эго важный этап на пути конструктивного решения;
  • • уступка может означать демонстрацию важности интересов соперника, и приоритета межличностных отношений.

Важно запомнить Стратегия уступки может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта, т. е. занижение его ценности для себя — в таком случае это самообман, который не приведет к разрешению конфликта. Кроме того, уступка может быть характерной чертой конформистской личности и придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

• 1
• • необходимо прийти к соглашению в короткие сроки;
• • есть возможность потерять все — в этом случае лучше получить незначительные ресурсы или воспользоваться кратковременной выгодой;
• • компромисс представляет собой более экономичный и эффективный путь на данный момент;
• • обе стороны конфликта обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
• • другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными.

Важно запомнить Стратегию компромисса нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта, так как взаимная уступка является лишь поиском приемлемого решения проблемы, которое позволит в будущем использовать иной подход. Иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию — это наступает при изменении обстоятельств. Например, если два сотрудника претендовали на одну должность, а эту должность сократили — предмет конфликта исчез.

• 5. Сотрудничество — одна из самых сложных стратегий, отражающая стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему. Стратегия сотрудничества является самой трудной, однако именно она позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтах. Данную стратегию рекомендуется применять, когда:
  • • решение проблемы чрезвычайно важно для обеих сторон;
  • • необходимо взаимовыгодное сотрудничество;
  • • для ее реализации имеются достаточные ресурсы;
  • • у сторон в дальнейшем предстоят взаимозависимые длительные отношения.

Важно запомнить Центральное место в стратегии сотрудничества занимает предмет конфликта. Достижение сотрудничества реально в случае, когда возможен маневр интересов противоборствующих сторон, который и обеспечит их максимальное воплощение в рамках выбранной стратегии. Кроме того, сотрудничество предполагает, что стороны готовы обосновать свои позиции, выслушать и принять аргументы друг друга, а затем совместно выработать альтернативные варианты решения проблемы, учитывая взаимные и пересекающиеся интересы. Отсутствие хотя бы одного из этих элементов нс приведет к желаемому результату.

Каждая из вышеуказанных стратегий является эффективной в определенных случаях, при их использовании необходимо учитывать конкретные обстоятельства и принимать во внимание имеющиеся ресурсы.

Примеры.

Уход. Руководитель выступает с резкой критикой результатов работы подчиненного, а работник не предпринимает попытки объяснить руководителю причину своих действий, периодически повторяя: «Я исправлю…», «Я переделаю…».

Уступка. Два сотрудника претендуют на должность руководителя, но йотом один из них снимает свою кандидатуру, аргументированно объясняя свою позицию.

Компромисс. В процессе судебного разбирательства истец и ответчик идут на взаимные уступки: работник не претендует на восстановление в должности, а представитель работодателя выплачивает материальную компенсацию в пользу работника.

Сотрудничество. В результате конфликта вскрываются проблемы, требующие решения, и всеми сторонами конфликта предпринимаются усилия по их устранению: заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, переработаны должностные инструкции, где сбалансированы права и обязанности сотрудников, персонал организации прошел переподготовку, регулярно стали проводиться тренинги.

Для эффективного управления конфликтом следует учитывать:

• • сущность и содержание противоречия, т. е. следует отделить инцидент от истинной причины конфликта, дать деловую оценку конфликту, выяснить истинные мотивы конфликта;
• • целевую направленность разногласий оппонентов: нужно провести грань между особенностями межличностного и делового взаимодействия;
• • эмоциональное состояние сторон: нужна разъяснительная беседа в спокойной, непринужденной обстановке.

При управлении конфликтами необходимо использовать специфические группы методов:

• • организационно-структурные;
• • административные;
• • социально-психологические.

Организационно-структурные группы методов напрямую связаны с реорганизацией организационной структуры. К таким методам относятся:

• • пересмотр стандартов действий, полномочий и ответственности сотрудников, разъяснение данных нововведений работникам;
• • своевременное информирование работников об организационных преобразованиях;
• • реорганизация структуры соподчинений служб и подразделений в крупных компаниях;
• • введение в систему управления интеграционных служб для обеспечения взаимосвязи задач различных подразделений;
• • образование автономных структурных подразделений, исключающих пересекающиеся интересы;
• • изменение содержания труда работников за счет преобразования заданий;
• • перемещение одной конфликтующей стороны в другое структурное подразделение.

Административные методы управления предполагают директивное воздействие на процесс конфликта. К административным методам относятся:

• • решение суда;
• • создание рабочих групп, экспертных комиссий с полномочиями в одностороннем порядке разрешать спорные вопросы;
• • приказ, распоряжение руководителя;
• • принятие новых норм и установление правил, исключающих проявление конфликтного поведения сторон.

Социально-психологические методы управления конфликтным взаимодействием основаны на выявлении и учете личностных характеристик членов коллектива. К социально-психологическим методам относятся:

• • выявление неформальных межличностных отношений и направление их в сторону прекращения конфликтных взаимодействий;
• • изменение системы внутриорганизационных коммуникаций;
• • преобразование структуры неформальной группы за счет смены лидера, способного кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта;
• • ослабление сплоченности группы;
• • перевод односторонней зависимости в отношения взаимозависимости для возникновения потребности компромисса;
• • создание атмосферы сотрудничества в коллективе;
• • устранение отрицательных стереотипов поведения;
• • разъяснение нерациональности конфликта, его деструктивных последствий и привлекательности сотрудничества в работе;
• • воспитание общих организационных ценностей для формирования сплоченного коллектива.

Для более успешного разрешения конфликта X. Корнелиус и Ш. Фэйр предлагают составить карту конфликтаЭтот метод представляет собой графическое изображение структуры конфликта, последовательный анализ поведения участников конфликтного взаимодействия, способы устранения причин конфликта. Метод реализуется в несколько этапов.

Первый этап:

• • дается общая характеристика проблемы;
• • определяется природа конфликта.

Второй этап:

• • выявляются главные участники конфликта: отдельные лица, команды, отделы, группы, организации;
• • участники конфликта группируются по общности потребностей по отношению к данному конфликту.

Третий этап: перечисление основных потребностей и фрустраций, связанных с этими потребностями, всех основных участников конфликтного взаи моде йст в ия.

Составление карты способствует рационализации конфликта, устранению нежелательных эмоций, тем самым, создает предпосылки для совместного обсуждения проблемы, позволяет точнее сформулировать позиции сторон. Разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет перейти конфликту в конструктивное русло.

Для эффективного разрешения конфликта в ряде случаев привлекается третье лицо, специалист по разрешению конфликтов — медиатор.^[5]

В этом случае противники идут на уступки, психологически адресуя их не друг другу, а третьей стороне, таким образом обеспечивается возможность маневра интересов. Следовательно, руководитель должен избрать роль медиатора, заинтересованного в устранении противоречий. Успешная реализация этой роли повысит авторитет руководителя и положительно повлияет на дальнейшую управленческую деятельность.

• [1] Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер, 2004.
• [2] Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: теория, история, библиография. М. :Дом Советов, 1996.
• [3] См.: Чумиков А. Н. Связи с общественностью: учеб, пособие. М.: Дело, 2001.
• [4] См.: Мазилкина Е. И. Как подготовиться к переговорам, или Всегда ли побеждает сильнейший? Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010.
• [5] Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты. М.: Стрингер, 1992.