Основные принципы мотивации труда

При разработке системы мотивации необходимо соблюдать следующие основные принципы:

• • платить за результат или за успех;
• • использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;
• • управлять ожиданиями сотрудников: если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;
• • конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать пилотное перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание действующей («как есть») системы. Основная задача первого этапа — описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников в целях подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе необходимо:

• • проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);
• • описать функции подразделения и показатели его эффективности;
• • описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»). В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого необходимо:

• • определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);
• • разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Она должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
• • определить целевые показатели стимулирования;
• • создать соответствующие инструменты стимулирования;
• • определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации. Основная задача третьего (заключительного) этапа — выявить и устранить все неточности, допущенные в системе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.

• 1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит довести механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
• 2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволят оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно, такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило, через год, руководство компании уменьшает размер бонусов — это так называемый эффект нормирования. Разумеется, естественная реакция сотрудников на ухудшение условий оплаты — поиск новой работы.

• 3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.
• 4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, т. е. единовременный перевод всех сотрудников подразделения па новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Эффективность созданной системы мотивации оценивается по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, то потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж — то квартал или полгода. Привлекательность па рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Оценить эффективность действующей системы мотивации несложно, если в компании существует обратная связь «сотрудник — менеджмент». Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы в целях выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение (или группа персонала) является в компании единственным (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных холдингов.

Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

• • четкое понимание целей, которых планируется достичь;
• • создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд;
• • мотивирующий фактор должен быть существенным, т. е. премия должна быть значима для сотрудника;
• • вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;
• • доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе.

По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

При разработке системы мотивации организации руководствуются следующими принципами:

• • постановка целей должна четко указывать, зачем вводится система мотивации;
• • необходимо провести анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг);
• • обязательное привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации;
• • ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет работать, нужно иметь смелость от нее отказаться. Сотрудникам не объявляется, что реализуется экспериментальный проект, а просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

Следует отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации — процесс если не непрерывный, то, но крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проверять работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса.