Мотивация персонала в России

Мы уже описывали мотивацию предпринимателя как субъекта бизнеса (см. гл. 2). Но зачастую бывает, что замотивированный собственник бизнеса нанимает персонал и не может передать своим подчиненным желание развивать дело, выполнять свои обязанности плодотворно. Далее мы рассмотрим способы мотивации труда наемного персонала с учетом особенностей менталитета нашей страны. Так, В. Н. Андреев указывает, что русские, как правило, способны напряженно трудиться только для достижения высших целей — ради спасения души, для Родины, но не для удовлетворения своих личных потребностей и не по распоряжению другого частного лица^[1].

Отказ напряженно трудиться в настоящее время вызван и тем состоянием расслабленности русского народа, к которому его привели социалистические методы хозяйствования.

В 1930—1940;е гг. трудовая дисциплина была сравнительно высокой. На трудящихся действовал не только страх перед строгими наказаниями за прогулы и другие нарушения, но и привлекательность идей мобилизации для конкретных нужд индустриализации и повышения общего культурного уровня граждан. Кроме того, вскоре стало необходимо работать для фронта, а после Победы — для восстановления разрушенной экономики страны, освоения новых территорий (Тува, Калининградская область, Южный Сахалин, Северное Приладожье).

Затем отношение к труду стало постепенно меняться. «Уравниловка» в оплате труда привела к тому, что люди поняли: работай или не работай, а все равно стандартную заработную плату получишь. Правительство стремилось к занятости населения, поэтому увольнения нерадивых работников случались нечасто, и многие были загружены на рабочих местах не полностью. Имела место и ведомственная раздробленность, когда каждый ведомственный узел норовил делать для себя даже гайки, не используя преимущества разделения труда. В связи с этим немалая часть трудовых ресурсов использовалась неэффективно. На западе советологи назвали это состояние скрытой безработицей в СССР.

Обеспеченность населения жильем, автомобильной техникой, бытовыми инструментами была низка даже по сравнению со среднеразвитыми странами. Оценка своего уровня жизни как неудовлетворительного при всеобщем дефиците вещей привела к тому, что люди стали воровать со своего предприятия — появилось много так называемых несунов. Получило большое распространение пьянство как стремление приукрасить обыденность. А политика советского государства потихоньку разрушала и семью: женщины вместо обустройства семейного очага, в котором их мужья и дети находили бы утешение, вынуждены были работать. Детей в школе обучали ложным гуманистическим принципам, клеветали на церковь, что не способствовало преемственности традиционной нравственности. В то же время коммунистические идеалы обесценивались, народ все больше понимал, что его обманули.

Надо сказать, что среди социалистических методов повышения производительности труда были и те, которые помогали на некоторое время. Среди них можно назвать организацию молодежных строительных отрядов, которые прокладывали Байкало-Амурскую магистраль (БАМ) и участвовали в других «ударных стройках» СССР. Это была попытка романтизации труда при его форсированной оплате. Советская пропаганда внушала трудящимся, что они вносят важный вклад в историю, создавая рукотворные чудеса и т. п. Коммунисты пытались поставить сложную экономическую задачу перед молодежью, решение которой мотивировало бы ребят ударно трудиться. Этот принцип работал довольно долго. Но неблагоприятный социальный фон периода застоя нивелировал его положительное воздействие.

Пример ударных строек еще раз объясняет нам, что для русских очень важна высокая цель труда. Стоит вспомнить также, что ударный характер носили некоторые стройки времен Российской империи, особенно в Первую мировую войну: завод АМО (современный ЗИЛ), Мурманская железная дорога, Ковровский оружейный завод.

К сожалению, сейчас предприниматели лишены инструментов резкого увеличения производительности труда. Россияне не видят насущности этой цели лично для каждого.

Может быть, все-таки, материальное стимулирование поможет мотивировать трудящихся? Да. Но не только. С определенного уровня заработной платы материальное стимулирование перестает работать, и требуется искать иные подходы. Эффективность других моделей хорошо видна на примере Японии и Китая, которые добились выдающихся экономических успехов в последние десятилетия, опираясь в организации управления персоналом на национальные особенности своих народов. Мы не хотим сказать, что русские похожи на японцев или китайцев и поэтому нам надо полностью принять их методы. Мы лишь видим, что западная модель у нас работает плохо и нам следует продолжать работать над внедрением разнообразных и местно-укорененных методов мотивации сотрудников.

В качестве одного из ведущих способов мотивации труда можно выделить отождествление целей. Цели предприятия должны быть близки каждому из занятых на нем работников. Этичность этих целей не должна вызывать сомнений у трудящихся.

Приведем рекомендации православного предпринимателя: «В процессе управления православный предприниматель использует лучшие стороны русского народа: инициативность, творчество, самоорганизацию и нацеленность на результат. Поэтому в процессе управления работнику стоит указывать, что надо сделать, а не как. При этом, если вы не уверены в умениях и навыках работника, желательно узнать, как он будет выполнять задание, и в случае необходимости высказать суждение о вашем видении решения проблемы. Будьте всегда готовы услышать суждения своих работников по различным вопросам организации вашего бизнеса. Такие предложени я надо только приветствовать и как минимум — похвалить, а в случае, если предложение будет реализовано, то и отблагодарить, не забыв указать авторство… Хвалите и любите своего работника, и эта любовь непременно скажется на результате»¹.

В условиях участия в создании ценности все большего круга стейкхолдеров, включая самих потребителей, целесообразно стараться индивидуализировать мотивацию каждого работника. Как утверждает К. К. Прахалад: «В корпорации сотрудники, эмоционально и интеллектуально участвующие в реализации стратегии фирмы, потребуют, чтобы с каждым из них… обращались как с уникальной личностью… Признание отдельных людей как уникальных личностей, исполняющих все свои роли (потребителей, сотрудников, инвесторов, поставщиков и граждан), станет предварительным обязательным условием достижения успеха при создании ценности… Менеджеры должны создать системы, позволяющие выборочно составлять команды, способные уникальным образом быстро предлагать решения высокого качества и с низкими издержками. Эта трансформация затронет роль отдельных людей и совершаемый ими выбор и повлияет на их опыт соучастия в создании ценности. Это уже происходит»^[2][3].

Мнение специалиста Обратиться к феномену лидерства и важнейших свойств руководителя, вдохновляющего сотрудников на трудовые успехи (или хотя бы на ежедневную рутину). Одной из ключевых идей в этой сфере в 1990;е гг. стала концепция эмоционального интеллекта, которую ввел в научный оборот Д. Гоулман в 1995 г.^[4] По его мнению, руководители должны прежде всего управлять собственными эмоциями, а также воздействовать на чувства людей, с которыми они работают, осознавая происхождение человеческих переживаний. Он распределял эмоциональный интеллект по пяти категориям:

• • самосознание;
• • управление эмоциями;
• • мотивация других;
• • проявление эмпатии;
• • поддержание взаимосвязи.

Наконец, приведем наблюдение японского исследователя X. Хаяши: «Русский стиль работы претерпел значительные изменения с советской эры. Рабочие часы теперь стали длиннее, и на некоторых должностях люди трудятся все более напряженно, чтобы заработать себе на жизнь… В то же время российские работники компенсируют низкий уровень удовлетворенности (главным образом — недовольство заработной платой) высоким уровнем удовлетворения от таких факторов труда, как межличностные отношения на рабочем месте. Из этого следует, что в России мотивация работников напрямую зависит не только от заработной платы, но также от межличностных отношений с их начальниками и коллегами»^[5].

Итак, в каждом бизнесе необходимо найти собственные инструменты мотивации и стимулирования труда — как материального характера, так и нематериального.

• [1] См.: Андреев В. II. Менталитет народа и формирование национальной модели хозяйствования // Проблемы управления системами периодического хозяйствования. 2002. Вып. 10.
• [2] Ерастов В. С. Православное предпринимательство. Сарапул: Сарапульская типография, 2012. С. 65.
• [3] Прахалад К. К., Кришнан М. С. Пространство бизнес-инноваций: Создание ценностисовместно с потребителем: пер. с англ. М.: Альпина Паблишер ;, 2012. С. 55—56.
• [4] См.: Гоулман Д. Эмоциональный интеллект па работе / пер. с англ. А. П. Исаевой. М. ;Владимир: ACT; ВКТ, 2010.
• [5] llayashi II. A Note on Comparative Studies of the Way of Work Between Russia andJapan //The Journal of Comparative Economic Studies. 2014. Vol. 9. P. 148.