Распространен взгляд на диагностику как нейтральное действие: «Мы просто собираем исходные данные…» Но «просто» не бывает. Напомним, что опрашиваемые выступают как заинтересованные стороны (если это не так, зачем мы их опрашиваем?). Ставя вопросы, мы уже влияем на их мышление. Мы побуждаем их задуматься о проблемах обучения персонала, вводим определенные представления о потребностях организации и персонала в обучении, создаем ситуацию подготовки к нему и т. д.
Один из признанных авторитетов по развитию организаций, Эдгар Шейн (Edgar Shein) утверждает: «Опыт большинства инициаторов изменений в организации свидетельствует о том, что такие „диагностические“ процедуры, как наблюдение, интервью, проведение опросов, уже представляют собой сильное вмешательство и что изучение системы и изменение системы, по сути, один и тот же процесс… Слишком многие консультанты полагают, будто можно „объективно“ собирать данные и сделать диагностическое заключение, не оказывая воздействия на систему. В действительности уже сам метод сбора данных влияет на состояние системы и должен быть тщательно продуман. Например, в опросник включен вопрос об отношении сотрудника к своему руководителю. Это само по себе побуждает сотрудникареспондента задуматься о том, что до сих пор не находилось в фокусе его внимания, может вызвать в коллективе такие обсуждения, которые приведут к изменению общей обстановки (в организации. — М. Я*.)»[1].
Пример. «Объективная оценка» — повод для паники
Представительство международной компьютерной компании в России решило провести оценку потребностей в обучении. Тренеры-консультанты получили готовый опросник, составленный в компании и уже примененный в одном из ее европейских филиалов. Наряду с вопросами о потребностях в обучении опросник включал и пункты, выяснявшие отношение сотрудников к тому, как руководители воплощают в своем поведении основные ценности компании. Перед консультантами была поставлена задача «провести нейтральный опрос» и дать объективное заключение, на основе которого можно было бы наметить план работы по развитию персонала, включая проведение тренинговых программ. Собеседования вызвали беспокойство у сотрудников, которые усмотрели в них возможную «проверку» силами сторонних специалистов. После собеседований и сбора данных руководство провело собрание, на котором как менеджерам, так и тренерам-консультантам пришлось убеждать сотрудников в том, что компания собирается проводить программу развития управления, а не сокращение штатов.
- [1] Schein Е. II. Kurt Lewin’s Change Theory in the Field and in the Classroom. MIT SloanSchool of Management, 1997.
