Постановка целей: работа над навыками или работа с системой?

Коучинг часто воспринимают как работу над развитием навыков и компетенций. Однако даже в работе с отдельным сотрудником коучинг выступает как работа в организационном контексте. Сотрудник в статусе руководителя может воздействовать на свое окружение, влиять на него и улучшать его.

В коучинговой работе с организациями первичный запрос нередко уводит в сторону от реальной проблематики. Прояснить ее помогает не столько экспертность коуча, сколько понимание картины организационной реальности, того, что работа коуча с руководителем может означать взаимодействие с организацией как системой.

Пример. «Жесткий стиль»

Рассказывает Елена Кузина, коуч высших руководителей (BuroAkzent, Москва). Организация Н., по роду деятельности ее основной состав — финансовые аналитики. Запрос на коучинг для двух руководителей департаментов из разных филиалов, в подчинении каждого около 40 человек. Оба руководителя департаментов просят коуча, чтобы развить коммуникативные навыки, говорят о большой нагрузке, проблемах в коммуникации с генеральным директором. HR-директор просит коуча помочь руководителям изменить стиль управления, подчиненные жалуются на перегрузку, увольняются. Кадры — редкие специалисты, подбирать новых тяжело. Руководители — перфекционисты с жестким стилем управления. На первых встречах с коучем оба руководителя, не сговариваясь говорят о сходной картине: жесткий генеральный директор, работа фактически 24/7, в выходные приходится доделывать то, что не успеваем в течение недели. У коуча возник вопрос-гипотеза: не диктует ли сама компания и специфика бизнеса свои поведенческие схемы? Коуч спросила каждого из руководителей: «Что стоит за жестким стилем управления? Каковы риски принимаемых решений? Какая сумма стоит за ними?» В обоих случаях оказалось, что цена решений и рисков высока — от 5 до 10 млн долл.

Картина убеждений обоих руководителей такова: каждое решение и ответственность за него лежит на руководителе, делегировать эту ответственность невозможно. Руководители преданы компании и любят свое дело, перфекционизм и жесткость были ключевыми критериями отбора их самих. Коуч выясняет, в каком стиле руководят они сами. Оказывается, что в том же — жестком. Складывается картина единых управленческих установок (убеждений) и соответствующего жесткого стиля работы всей организации как системы. Изменить стиль работы как деталь системы — значит сделать попытку изменить весь механизм.

Должен ли коуч оценивать риски изменений стиля управления для организации в целом? Действительно ли задача коучинга в данном случае состоит в развитии индивидуальных навыков коммуникации? Чьим должно быть решение о задачах коучинговой работы? Все эти вопросы встают перед коучем. К ним добавляется еще один вопрос: кто должен стать источником ответов? В приведенном примере коуч адресовала вопросы HR-директору, затем каждому из руководителей. Ответы на эти вопросы, а точнее, поиск этих ответов, помог руководителям сориентироваться в том, какие реальные задачи они перед собой ставят в работе с коучем, является ли для них приоритетом развитие навыков. После обсуждения поставленных коучем вопросов предметом коучинговой работы с руководителями департаментов стало прояснение управленческих установок, вслед за этим — пересмотр и оптимизация распределения нагрузки па всех сотрудников департамента, начиная с руководителя, определение допустимых диапазонов делегирования задач и лишь затем — работа над коммуникативными навыками.