Оценка на разных уровнях: практика организаций

Кто проводит оценку.

Оценка первого уровня обычно проводится тренером (лишь иногда она дублируется тренинг-менеджером или другими сотрудниками отдела по работе с персоналом, чаще они получают от тренера копии опросных оценочных листов). Если дело доходит до следующих уровней оценки, то они становятся заботой тренинг-менеджера или руководителя отдела по работе с персоналом.

Уровни оценки.

Сравним особенности различных уровней оценки тренинга (рис. 37)^[1].

Рис. 37. Особенности уровней оценки тренинга.

Самая частая и наименее сложная разновидность оценки результатов — оценка реакции; в то же время она меньше всего отражает результаты тренинга для компании и является наименее значимой. Наиболее значимая разновидность оценки — оценка результатов; она же наиболее сложна и применяется реже всего.

В этом проявляется парадокс оценки: чаще всего мы оцениваем те результаты обучения, которые дают наименее значимую информацию о долгосрочных результатах. Это противоречие связано с другим парадоксом тренинга — парадоксом заказчика и участника. (Прямой «потребитель» тренинга — его участники, а конечный «потребитель» — организация). Результат обучения участников, который мы оцениваем, еще не является результатом для организации как конечного «заказчика-пользовагеля». Противоречивость оценки отражает противоречивость самого тренинга.

Практический вывод: помнить о границах оценки на каждом из уровней, дополнять более «быстрые и легкие» виды оценки отслеживанием результатов на рабочих местах.

В практике организаций оценка нередко ограничивается первым уровнем — оценкой реакции. На это есть причины: чем выше уровень оценки тренинга по шкале Киркпатрика, тем более сложной становится оценка, тем больших затрат времени и ресурсов она требует. Однако доля организаций, которые тратят время и средства на оценку двух последних уровней, постепенно возрастает.

Рекомендуемая Дж. Филипсом процентная доля оцениваемых программ: 1-й уровень — 90—100% проведенных программ, 2-й уровень — 40—60%, 3-й уровень — 30%, 4-й уровень — 10—20%, 5-й уровень — 5—10% (для наиболее масштабных, дорогостоящих программ, имеющих стратегическое значение для организации).

В последние годы внимание к эффективности корпоративного обучения в российских организациях повышается.

Приведем данные российского исследования процента программ, оцениваемых по различным уровням модели Киркпатрика / Филипса, выполненного компанией «Амплуа» за 2009 г.^[2] Оценка эффективности программ по 1-му уровню: 90—100% от всех проводимых программ (тренингов, семинаров). В целом в России по 2-му уровню оценивают 61% программ. Оценка эффективности по 3-му уровню увеличилась: в 2008 г. в России оценивали 14% программ, в 2009 — 31%. Налицо тенденция роста внимания к применимости полученных навыков на практике. В 2007 г. в России компании оценивали эффективность по 4-му уровню (влияние на бизнес) лишь у 1% программ, в 2008 г. — 6%, а в 2009 г. — уже 16%. Растет внимание к измерению влияния обучения на бизнес компании. По данным исследования, практика оценки эффективности в исследуемой выборке российских компаний соответствует экспертным рекомендациям.

Оценка результатов тренинга завершает цикл обучения в организации и возвращает заказчика и организаторов обучения к исходному замыслу. В идеале оценка должна подтвердить целесообразность проведения обучения и продемонстрировать, каких результатов для организации оно позволило достичь.

Практические рекомендации:

• • наиболее продуктивный подход к подготовке и проведению тренинга — ориентация на заранее заданные ожидаемые результаты, т. е. на оценку;
• • анализ тренинговых потребностей организации и постановка соответствующих им целей тренинга — основа точного представления об ожидаемых результатах;
• • постановка целей и формулировка результатов тренинга должны быть согласованы между заказчиком, организатором и ведущими тренинга;
• • чем полнее информация о бизнес-результатах обучения, тем больше усилий и времени нужно, чтобы ее получить. Решение об уровне оценки — это компромисс между степенью точности информации и затратами времени и усилий на оценку;
• • результаты тренинга должны быть сформулированы так, чтобы их можно было отследить и измерить;
• • выполняется то, что измеряется. Уровень оценки задает ориентиры для результатов тренинга. Они, в свою очередь, определяют ход и способы обучения;
• • не обязательно стремиться к максимально полной оценке результатов. Важен сам подход: обучение заранее ориентировано на результаты, которые будут отслеживаться в конце или после тренинга;
• • ориентация на оценку — не только основа системного планирования и проведения обучения, но и залог его реальной отдачи для организации.

• [1] Схема составлена нами на основе источников: Kirkpatrick D. L. Evaluating TrainingPrograms: The Four Levels. San-Francisco, 1994; PhilipsJ. J. Measuring the Results of Training //The ASTD Training and Development Handbook. N. Y., 1996.
• [2] Тренинги, семинары, корпоративное обучение — перечень показателей эффективностиработы системы обучения и развития персонала (КПЭ/КР1). URL: http://www.trainings.ru/library/aphorism/ (дата обращения: 10.02.2017).