Делегирование полномочий и командообразование: сущность и взаимосвязь при решении задач организационного поведения

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ Институт бизнеса и делового администрирования Факультет международного бизнеса и делового администрирования Курсовая работа по курсу «Организационное поведение»

Тема:

• Делегирование полномочий и командообразование: сущность и взаимосвязь при решении задач организационного поведения
• Москва — 2012
• Оглавление
• Введение
• 1. Организационно-поведенческая сущность делегирования и командообразования
• 1.1 Сущность делегирования с точки зрения организационного поведения
• 1.2 Сущность командообразования с точки зрения организационного поведения
• 2. Связь делегирования и командообразования при решении задач организационного поведения
• 2.1 Взаимное влияние и связь делегирования и командообразования
• 2.2 Повышение эффективности процессов делегирования и командообразования как двух составных частей единого механизма в контексте задач организационного поведения
• Заключение
• Список литературы

В настоящее время, как никогда ранее, одной из наиболее важных задач для российской экономики является развитие и эффективное функционирование организаций всех уровней бизнеса: от малого до крупного. За последние два десятилетия произошел кардинальный перелом в представлении об организации как едином целом и её составных элементах. Организация все более предстает в сознании не просто как структурированный механизм, а как сложная система взаимосвязанных структур, процессов и, разумеется, персонала, который привносит в систему динамику. Организация, в которой нет сотрудников, не может существовать в принципе, именно поэтому умение эффективно управлять человеческими ресурсами становится одним из ключевых факторов, определяющих степень конкурентоспособности на рынке.

Одной из основных тенденций развития современных организаций становится переход от иерархической к горизонтальной (плоской) структуре. Это проявляется, во-первых, в переходе к командно-консультационным методам работы и, во-вторых, предоставлении низшим уровням организации больше полномочий и автономии. При этом во многом данный переход связан с изменением взаимодействия людей, групп и структур, их поведения в организации. Следовательно, менеджер любой организации должен внимательно относиться к вопросам делегирования и командообразования именно с точки зрения организационного поведения, в противном случае постоянные конфликты и неспособность сотрудников эффективно выполнять свои функции приведет к дестабилизации организации и, в конце концов, к её «смерти».

Таким образом, делегирование полномочий и командообразование играют важную роль при решении задач организационного поведения как в операционной деятельности, так и при организационном перепроектировании. Эти процессы требуют от менеджера не только детального знания организационной структуры, системы подчиненности и отчетности, но и личных качеств и особенностей сотрудников, которые будут работать в командах, принимать обязанности от руководителей и нести ответственность за свою работу. Подходы к делегированию и командообразованию различны в представлениях разных экспертов в области организационного поведения, однако все сходятся в одном: как управленец не способен решать все проблемы самостоятельно, так и каждый сотрудник, являясь частью коллектива, так или иначе должен уметь налаживать отношения с коллективом.

Целью данной работы является многосторонний анализ процессов делегирования полномочий и командообразования с точки зрения организационного поведения в современных организациях и выявление их взаимосвязи. Задачи исследования: изучить научно-методический, учебный и иной материал, на основе этого материала осветить теоретические аспекты данных процессов и организационно-поведенческие аспекты их протекания.

1. Организационно-поведенческая сущность делегирования и командообразования

1.1 Сущность делегирования с точки зрения организационного поведения

Любая организация имеет руководителя. Основной функцией руководства компании является разработка стратегических направлений развития, постановка целей и определение способов их достижения. Однако часто (особенно это актуально для средних компаний) руководители берут на себя часть обязанностей бухгалтеров, маркетологов, сбытовиков, забывая, что их главная задача — разработка стратегии развития организации и роста её конкурентоспособности. Для того чтобы руководитель не был перегружен операционными задачами, в его функции включен такой процесс, как делегирование полномочий.

С точки зрения общего менеджмента делегирование есть «распределение прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии в организации» Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., Экономомистъ, 2008. С. 353.. С точки зрения теории организации делегирование — «это процесс передачи задач и полномочий менеджером своим подчиненным, которые берут на себя ответственность за результаты выполнения этих задач» Борисова Л. Г. Организационный дизайн и современные концепции управления. М., 2002. С. 27. Вообще делегирование есть единственная функция руководителя, которая не может быть передана им другим сотрудникам. Именно ему предстоит решить, кто, что и когда будет выполнять в его организации, как будет отчитываться за свою работу, какая будет ответственность за эту работу и так далее.

В принципе все эти аспекты можно найти в таком правовом документе, как должностная инструкция, которая требует особого внимания при её разработке, так как единой унифицированной формы не существует, и каждая организация вносит в её структуру поправки в соответствии со своими особенностями. И хотя в ней расписаны права и обязанности, степень ответственности и формы отчетности, она не является единственной формой делегирования полномочий руководителя своим подчиненным. Не стоит забывать, что все будущие задачи и случаи нельзя предусмотреть наперед, поэтому делегирование есть процесс, непрерывный во времени и пространстве.

От менеджера подчиненным делегируются три элемента: ответственность (обязанность, задача, деятельность или решение, в зависимости от того, что ожидает от подчиненного менеджер), полномочия (официально утвержденные права, которыми наделяются подразделения и люди в организации), отчетность (формализованная информация о проделанной работе). Для успешного делегирования необходимо соблюдать принцип паритета, который заключается в том, что ответственность и полномочия должны соответствовать друг другу. Несмотря на то, что этот принцип понятен всем менеджерам, на практике при его соблюдении возникает множество проблем.

Можно выделить два вида делегирования: генеральное и разовое делегирование. Генеральное делегирование осуществляется на длительный срок, и руководитель поручает подчиненному самостоятельное выполнение деятельности. При разовом делегировании задача остается в функциональном ведении руководителя.

Может показаться, что процесс делегирования носит механический характер и воспринимается всеми сотрудниками и структурными элементами организации как что-то само собой разумеющееся. Однако это не всегда так. Порой менеджеры сталкиваются при делегировании с такими проблемами, как сопротивление сотрудников, невыполнение своих обязанностей, нежелание брать на себя ответственность (в том числе и дополнительную) и так далее. В связи с этим стоит рассмотреть делегирование с точки зрения организационного поведения, чтобы выяснить, почему унифицированные схемы и правила не всегда применимы в разных ситуациях.

В организационно-поведенческом аспекте делегирование есть важнейший элемент управленческого общения — «это взаимодействие с подчиненными с целью изменения их деятельности в нужном направлении, поддержания в заданном или формирования в необходимом направлении» Стасенков Ю. А. Организационное поведение: материалы к презентации курса. М., 2012. С. 68. При этом делегирование представляется процессом, при котором руководитель, изучив особенности подчиненных ему сотрудников, проявляет ту или иную степень доверия по отношению к ним, отдавая в их ведения функции и задачи, которые важны для организации в целом.

Делегировать нужно по правилам, таким как:

1. Выбор подходящих сотрудников. Именно на этом этапе руководитель определяет степень доверия по отношению к сотрудникам компании. Они должны быть не только специалистами в своей области, но и обладать такими качествами, как обязательственность, ответственность, умение отвечать за свои решения и поступки, желание выполнять поручения с максимальной отдачей. При этом требования к уровню этих качеств различны при делегировании того или иного вида и объема работ.

2. Информирование о том, что делегирование имеет место, а также снабжение информацией, необходимой для выполнения делегированной задачи, своевременно и в полном объеме. В этом случае сотрудник не будет чувствовать ощущение недосказанности и непонимание требований к нему.

3. Обеспечение максимального возможного вовлечение сотрудника в решение вопроса о том, какие задачи и когда будут делегированы именно ему. В этом случае сотрудник не будет чувствовать давление со стороны руководителя или страха «завалить» именно это задание, а также будет уверен в том, что выполнение данных функций ему по силам.

4. Мотивация и консультация подчиненных. Однако руководителю стоит особенно осторожно относиться к делегированию «наверх», когда подчиненные, прежде чем принять самостоятельное решение, спрашивают его мнение, тем самим неформально деля с ним ответственность за сделанный выбор.

5. Оценка деятельности. При этом оценивать необходимо не по методам работы и способам её осуществления, а по результатам, так как сотрудник вправе самостоятельно выбирать, как выполнять функции, а руководитель не вправе назначать ход выполнения делегированной задачи.

6. Контроль. Все, что делегировано, должно контролироваться. ««Однако контроль не должен быть тотальным… При делегировании … применяют выборочный контроль и контроль результатов деятельности» Календжян С. О., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности. Система эффективного управления. М.: «Дело», 2007. С. 20. .

В то же время для успешного делегирования от сотрудника требуется следующее:

1. Самостоятельность в принятии решений под персональную ответственность.

2. Своевременность в предоставлении информации и отчета о проделанной работе руководителю.

3. Координация деятельности с коллегами.

4. Постоянное повышение квалификации для максимально эффективного выполнения делегированных задач.

Таким образом, делегирование с точки зрения организационного поведения есть не односторонний процесс передачи полномочий от руководителя подчиненным, а сложный процесс взаимодействия руководителя и сотрудника, при котором осуществляется двусторонний обмен информацией и согласование действий обеих сторон, когда руководитель пользуется правом отдавать часть своих обязанностей сотруднику, а сотрудник берет на себя эти обязанности и несет за них ответственность. Этот процесс можно представить в виде следующей схемы:

Рисунок 1. Делегирование с точки зрения организационного поведения Авторская разработка

1.2 Сущность командообразования с точки зрения организационного поведения

Одной из основных тенденций развития современных конкурентоспособных организаций является переход от индивидуальных к командным методам работы. Руководители топ-уровня все чаще переходят от технократической философии управления к гуманистической, в основе которой лежит идея о приоритете самореализации человека. Есть люди, которые могут состояться в одиночку, однако наиболее эффективно можно проявить себя в команде единомышленников. Это связано с тем, что даже самый талантливый человек как сотрудник не может справиться с огромными потоками информации и задачами, которые в связи с быстрым изменением окружения организации вызывают необходимость максимально быстро реагировать на сигналы рынка.

Прежде чем перейти к вопросам командообразования, необходимо выяснить, что же такое команда с точки зрения организационного поведения. С позиции общего менеджмента команда — «это небольшая группа людей (12−15 человек), взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей, организация которой построена на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия»" E-xecutive.ru" - сообщество менеджеров. Это модное слово «команда»: статья с сайта: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/339 253/. Таким образом, очень часто понятия «группа» и «команда» мыслятся как синонимы, однако в организационном функционировании они носят принципиально различный характер.

«Существует три отличия между группой и командой: 1) решение задачи; 2) синергетический эффект, получаемый в результате решения стоящих перед группой и командой задач; 3) необходимое мастерство» Карташова Л. В. Организационное поведение. М., ИНФРА-М, 2006. С. 78. Суть первого заключается в том, что для работы группы необходимы налаженные потоки информации и групповое принятие решений, в то время как для команды к этим условиям добавляются частые контакты (в том числе и физические) с минимальным количеством посредников, дополнительная координация усилий и совместное выполнение работы. Синергетический эффект есть большая степень самоорганизации в команде в связи с четким распределением ответственности и совместной координации. Третье отличие заключается в том, что группа может состоять из специалистов с одинаковыми организационными ролями (однородными специалистами), а для команды требуется совокупность сотрудников с разными функциональными задачами для взаимодополнения навыков. Следовательно, понятие «группа» шире понятия «команда», и не любая группа может называться командой, а лишь та, которая удовлетворяет специфическим требованиям.

Таким образом, с точки зрения организационного поведения команда (или нормальная группа) — «ограниченная совокупность непосредственно взаимодействующий людей» Стасенков Ю. А. Организационное поведение: учебно-методическое пособие по курсу. М., 2012. С. 32., которая должна удовлетворять следующим требованиям: регулярные контакты с min дистанцией и количеством посредников, общие цели, участие в распределении функций и ролей (кооперативная взаимосвязанность), разделение общих норм и правил внутри и межличностного поведения, ценность группы как средства минимизации издержек, солидарность друг с другом, признательность друг к другу, ясное представление друг о друге, определенные и стабильные взаимоотношения, представление в своем и постороннем сознании себя как члена данной группы.

Стоит сказать несколько слов о ролях в команде, при этом речь не идет о функциональных задачах и ролевом аспекте взаимодействия людей в организации, а скорее о специфических ролях, которые всегда играют члены команды в любом виде деятельности. Так, к типам людей, образующих команду, относятся: практик-организатор, председатель, оформитель решений, генератор идей, коммуникатор, душа группы, судья (критик), доводчик Стасенков Ю. А. Организационное поведение: материалы к презентации курса. М., 2012. С. 68.. Иногда этот список сокращается до 6 ролей: администратор, трудоголик, организатор, генератор идей, связной, критик Гапоненко А. Л. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2010. С. 399−400.. В связи с этим стоит уделять особое внимание личностной характеристике каждого человека, чтобы определить командную роль, наиболее подходящую именно для него.

Применение командных методов работы дает руководителю множество преимуществ, таких как

1) отсутствие перегруженности операционными задачами;

2) развития в сотрудниках духа самостоятельности и ответственности;

3) эффективное и рациональное распределение ресурсов (человеческих, временных, материальных) и т. д.

Команда может развиваться сама по себе, однако «этот процесс [развития команды] можно оптимизировать, применяя современные технологии работы с группой, которые позволяют развить навыки командного взаимодействия, способность принимать решения и т. д. — иными словами, использовать командообразование» Жуков Ю. М., Журавлев А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразования. М., «Аспект пресс», 2008. В контексте командного менеджмента под командообразованием принято понимать «процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организованной группе, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям организации».

Если рассматривать командообразование в организационно-поведенческом аспекте, то можно сказать, что вопрос эффективности, хотя и остается актуальным, но все же отходит на второй план, уступая место поведению людей, которые должны быть подобраны и сформированы в команду так, чтобы смочь выполнять командные роли, ставить командные принципы выше индивидуальных, а также подстраиваться друг под друга в процессе выполнения поставленных задач.

К компонентам командообразования (team building) можно отнести следующее:

1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills): гармонизация общей цели с целями каждого члена команды; принятие ответственности за результаты работы команды; ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменения стиля в соответствии с особенностями задачи; конструктивное взаимодействие и самоуправление; принятие единого командного решения и его согласование с членами команды.

2. Формирование командного духа (team spirit) — «совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации"Самопознание.ru — путеводитель по тренингам. Командообразование, который проявляется в устойчивом чувстве «мы», формировании доверия между сотрудниками, понимании и принятии особенностей друг друга, создании мотивации для совместной деятельности, наработке совместного опыта работы, повышении неформального авторитета руководителей и др. «Принадлежность отдельного сотрудника к философии «общего дела», т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом» Аширов Д. А. Организационное поведение. М.: «Проспект», 2006. С. 35.

3. Непосредственное формирование команды (с учетом особенностей её членов) — механические действия по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения: эффективное использование сильных сторон состава команды; распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов; формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия; создание рабочей обстановки при формировании проектных команд; налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В своем развитии команда проходить несколько стадий: 1. ориентации и зависимости, 2. бурления, столкновения и позиционирования, 3. экспериментирования и структурирования, 4. конструктивной совместной работы, 5. прощания (роспуск) или кардинального перепроектирования. Важно отметить, что командообразование не заканчивается в тот момент, когда команда создана и начинает функционировать как единый элемент организации, то есть она не заканчивается на первых трех стадия её развития. Организационно-поведенческая суть командообразования как процесса объединения людей в команду заключается также и в том, чтобы внимательно отслеживать все особенности поведения членов команды в процессе совместной работы, следить за эмоциональным климатом внутри команды, за отношением членов группы к лидеру и друг к другу. Руководитель должен делать соответствующие поправки на какие бы то ни было изменения и проводить соответствующие работы, то есть, как принято говорить в организационной практике, «выхаживать и лелеять команду».

Таким образом, с точки зрения организационного поведения командообразование есть способ построения взаимодействия сотрудников в организации с учетом их реальных личностных качеств, их соответствия командным ролям, а также совместная работа руководства и сотрудников по проектированию и созданию позитивной атмосферы совместной работы, направленной на повышение эффективности при достижении общих целей и минимизацию конфликтов.

организационный поведенческий делегирование командообразование

2. Связь делегирования и командообразования при решении задач организационного поведения

2.1 Взаимное влияние и связь делегирования и командообразования

Делегирование и командообразование представляют собой два ключевых процесса современной организации. Они связаны между собой определенным образом, влияя друг на друга, становясь единой системой, которая приобретает качественно новые черты и свойства, не равные сумме составляющих её элементов.

Прежде всего, стоит определить характер связи между этими процессами. Если рассматривать обязательность одновременного осуществления этих двух процессов, то можно сказать, что командообразование не может осуществляться без элементов делегирования, а делегирование имеет место в любых организацией, в том числе тех, где командообразование не осуществляется. Это связано с тем, что делегировать полномочия руководитель может отдельному сотруднику, который не является членом команды. Например, полномочия по подписанию важного договора поставки товаров делегируются руководителем отдела логистики своему заместителю в связи с тем, что руководитель отдела проводит важные переговоры с потенциальными клиентами о новых поставках. В данном примере присутствует делегирование, но никаких элементов командообразования нет.

Теперь рассмотрим командообразование. Самоуправляемой команде как единице организации делегируются те или иные задачи руководителем или управленческой командой. То есть изначально команда мыслится, проектируется, создается и пробуется в действии как элемент, которому делегируют, при этом делегируют в бульших объемах и с бульшей степенью самостоятельности принятия решений и ответственности, чем отдельному сотруднику. Команда под руководством командного лидера самостоятельно решает стоящие перед ней задачи, однако при этом контролируется вышестоящим звеном и выполняет задачи и функции, спущенные «сверху», неся командную ответственность.

Схематически эти выводы подтверждает сравнительный анализ графически представленных систем классической иерархической оргструктуры и оргструктуры, основанной на командном менеджменте:

Рисунок 2. Иерархическая и командная организационные структурыArbor Consulting Group. Передача оперативного управления / Делегирование полномочий

Как видно из рисунка, делегирование имеет место в обеих организациях, командообразование — только во второй.

Но как было сказано выше, современные организации в большинстве своем ищут пути внедрения элементов командообразования и перехода к схеме командного менеджмента. Это связано с наибольшей эффективностью работы команды в сравнении с обычными рабочими коллективами. Поэтому при дальнейшем анализе стоит обратиться к организациям с командной оргструктурой и рассмотреть взаимное влияние делегирования и командообразования и их синтез с точки зрения организационного поведения. Для этого необходимо вновь обратиться к трём элементам командообразования и тому, как протекает процесс делегирования в рамках каждого из них.

Формирование и развитие навыков командной работы (team skills). Команда в организации нового типа должна принимать на себя обязанности, обычно выполняемые руководством высшего, среднего или низового звена. Именно члены такой команды, а не только ее формальный руководитель, занимаются и несут коллективную ответственность за: постановку собственных задач (а иногда и собственных целей), планирование, составление графиков работы, оценку ее выполнения, контроль качества. Поэтому сотрудник — член команды должны проявить себя как «работник организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность» Стасенков Ю. А. Организационное поведение: материалы к презентации курса. М., 2012. С. 56.

Для формирования командного духа необходима та самая высокая степень доверия, при которой руководитель свободно делегирует полномочия нижестоящим уровням. В данном случае речь идет о доверии руководителя как к лидеру команды, так и к команде в целом. Внутри команды также необходимо выстроить доверительные отношения между лидером и командой, а также между членами команды, ведь координация детальности с коллегами является неотъемлемым условием успешного делегирования, то есть члены команды должны проявлять себя как «работники коллектива, способные создавать и поддерживать хорошие отношения с коллегами» Стасенков Ю. А. Организационное поведение: материалы к презентации курса. М., 2012. С. 55. Также в рамках этого этапа необходимо создать мотивацию как важный элемент для успешной совместной деятельности и успешного делегирования. Мотивационная составляющая является одним из самых сильных связующих аспектов для делегирования и командообразования. «Один из основных стимулов командной работы — материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач» Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. М.: «Питер-Юг», 2000. С. 331. .

Последний элемент — непосредственно формирование команды, является ключевым с точки зрения организационного поведения. Именно здесь на сцену выходят люди, подобранные и обученные на предыдущих этапах — квалифицированные специалисты разных областей, объединенные общей целью и командным духом, ответственные и самостоятельные, которые имеют признанного лидера и имеют мотивацию к постоянному самосовершенствованию. С этого момента начинается процесс непрерывного делегирование команде, задачи спускаются сверху, и руководство лишь ждет результата, порой проводя выборочный контроль. Делегированная функция разбивается на подфункции и распределяется между членами команды, каждый ответственен за свою сферу деятельности, лидер команды координирует их работу и держит обратную связь с руководителем более высокого уровня или непосредственно с управленческой командой. На этом этапе от сотрудника — члена команды требуется соответствие стандартам не только организационной роли, но и роли командной. В зависимости от результатов последнего элемента командообразования руководители вместе с лидером и всей командой принимают решение о дальнейшем функционировании команды, если результаты оказались успешными, либо о возвращении к предыдущим элементам и перепроектирвании команды, если результаты неудовлетворительны или в работе команды были сбои.

Учитывая все вышеизложенные парные процессы делегирования и командообразования на всех его этапах можно сделать следующий вывод: делегирование по отношению к команде носит двойственный характер. Делегирование команде и делегирование в команде — два различных процесса, каждый из которых обладает своими особенностями. Важно отметить, что при командообразовании процесс делегирования упрощается для руководителя и управленческой команды в том случае, если они потратили достаточно усилий для формирования самоуправляемой команды. Ведь эта команда создается и позиционируется в организации как единое целое, и, следовательно, при грамотном делегировании руководитель получит на выходе максимальный синергетический эффект и успешное выполнение всех задач.

2.2 Повышение эффективности процессов делегирования и командообразования как двух составных частей единого механизма в контексте задач организационного поведения

Достижение эффективности процессов делегирования и командообразования важно рассматривать в контексте организационного поведения. Это особенно актуально для российских организаций, так как России необходим бизнес «с человеческим лицом», ориентация на человека как высшую ценность должна быть как в направлении рынка (клиенты, потенциальные клиенты, партнеры, конкуренты, регулирующие органы), так и в направлении собственных сотрудников.

Также улучшение процессов командообразования и делегирования должно происходить с учетом изменений организационного поведения в перспективе: «сокращение численности работающих и достижение оптимальных размеров бизнеса, удаление „прослоек“ и горизонтальные организации, совместные предприятия и партнерства, виртуальные и „гостиничные“ офисы, модернизация и базовые процессы. Список новых идей и организационных инноваций продолжает расти» Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. М.: «Питер-Юг», 2000. С. 411.

К основным задачам организационного поведения относятся: ролевой аспект взаимодействия человека и организации, организационные конфликты, мотивация, лидерство, коммуникации. В то же время делегирование и командообразование, являясь также основными задачами организационного поведения, могут быть рассмотрены с разных точек зрения при решении пяти вышеназванных задач. Это означает, что делегирование и командообразование во взаимосвязи проявляют различные системные качества при решении той или иной задачи организационного поведения. Поэтому видится необходимым проанализировать участие делегирования и командообразования в ролевом взаимодействии человека и организации, регулировании организационных конфликтов, создании системы мотивации, лидерстве как процессе, а также организационных коммуникациях (вертикальных и горизонтальных).

Ролевое взаимодействие человека и организации. Организационная роль работника предполагает закрепление за ним обособленной совокупности задач, функций и работ путем постоянного их выполнения в данной организации. Дело в том, что организация и работник могут по-разному представлять себе одну и ту же роль, поэтому процесс набора и отбора персонала должен быть выстроен так, чтобы эта роль соответствовала целям, структуре и стратегии организации, а также отвечала запросам и ожиданиям сотрудника.

В организации этот процесс начинается с составления должностной инструкции. С её помощью выстраивается система подчиненности и отчетности: кому и (или) кем или чем (каким подразделением) руководит работник, занимающий данную должность. В ней отражены те функции и задачи, которые делегируются сотруднику и которые делегирует сотрудник, а также те правила, по которым будут взаимодействовать сотрудники друг с другом в рамках своего подразделения и между подразделениями, что в свою очередь является недостаточным, но необходимым условием командной работы и командообразования как процесса создания рабочей команды. Далее для поиска и выбора кандидата в организации изучаются резюме и проводятся отборочные интервью. И на этом этапе наиболее ярко прослеживается важность делегирования и командообразования в их взаимосвязи. Очевидно, что руководитель отдела по работе с персоналом, тем более руководитель всей организации, не станет тратить время на поиск и собеседование кандидатов. Эти функции делегируются работникам отдела HR. Но если они ищут работника не отдела HR, то им не обойтись без специалиста того отдела, куда требуется работник. Также для проведения психологического тестирования желательно пригласить психолога. Таким образом, создается команда специалистов разного профиля, объединенных общей целью — подобрать на должность лучшего из имеющихся кандидатов.

Регулирование организационных конфликтов. Интересным фактом является то, что и делегирование, и командообразование могут стать причиной всех типов конфликтов (от внутриличностного до межгруппового), но в то же время являются и средством их регулирования. Из всех способов регулирования конфликтов наиболее эффективными видятся компромисс и сотрудничество. Так, столкновения амбиций в команде можно избежать путем установки более жестких границ делегирования руководителем команды. Каждый сотрудник уступает часть задач, которые он хотел бы выполнять, но при этом другая часть остается за ним и никто на неё не претендует. Это же относится и к межкомандным конфликтам, если равномерно распределять задачи между ними и не сталкивать в конкурентной борьбе за новый проект или клиента. Еще одним способом успешного регулирования конфликтов является сотрудничество. Одним из способов сотрудничества является работа в команде, когда интересы не противопоставляются друг другу, а силы направлены на достижение одной цели. И при грамотном делегировании функций и задач сработает «синергетический эффект», в результате которого эффективность совместной работы будет намного выше эффективной работы поодиночке.

Создание системы мотивации. Движущие силы, которые заставляют сотрудника хорошо выполнять свои задачи в рамках своей деятельности, чтобы достичь поставленной цели, различны для разных людей. То, что принципиально важно для одного, для другого может быть безразлично. Создать эффективно работающую систему стимулирования — искусство, которое с трудом постигается любым руководителем. На помощь приходит командное управление. Задача, делегированная команде, распределяется между её участниками. Командные роли (практик-организатор, председатель, оформитель решений, генератор идей, коммуникатор, душа группы, судья (критик), доводчик) есть универсальный каркас, под который подбираются люди с ярко выраженными потребностями определенного уровня, с личностной направленностью, темпераментом, характером и способностями. Так, например, на роль души компании подойдет человек с направленностью на общение, на роль критика — человек с направленностью на дело, на роль оформителя решений — отчасти человек с направленностью на себя и так далее. Если предположить, что в организации функционирует несколько команд, то создать систему мотивации для участников каждой из них, зная их потребности и особенности их личности, намного легче, чем искать движущие силы для каждого сотрудника индивидуально.

Лидерство. В процессе управленческого взаимодействия между лидером и последователями люди побуждаются к достижению общих целей. Важно отметить, что существует лидерство формальное (влияние на людей с позиции занимаемой организационной должности) и неформальное (влияние через способности, умения и другие ресурсы). Однако лидерство характерно для микрогрупп, так как на уровне организации в целом должен функционировать только формальный руководитель. Лидер в малых группах (командах в том числе) необходим, так как он отчасти берет на себя часть функций официального руководителя, который в силу больших объемов работы не может постоянно контролировать деятельность каждого сотрудника. В связи с этим делегирование команде начинается с делегирования лидеру команды, который и доносит информацию до своей команды. В данной ситуации, во-первых, лидер команды удовлетворяет потребность в признании своей значимости, когда руководство доверяет ему важные задачи и функции и первым информирует о делегировании, а во-вторых, команда лучше воспринимает информацию от своего признанного лидера и процесс принятия делегированных им подзадач протекает намного легче.

Организационные коммуникации. Организационные коммуникации можно разделить на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации есть управленческое общение, функции которого заключаются в отдачи распоряжений, получении обратной связи и контроле. Если вернуться к характеристике делегирования с точки зрения организационного поведения и его схематическому изображению (рис. 1), то видно, что все три функции управленческого общения реализуются в процессе делегирования. То есть в большей степени делегирование и есть вертикальные коммуникации по обоим направлениям «сверху вниз» и «снизу вверх». Горизонтальные коммуникации — коммуникации между организационными элементами одного уровня в иерархии организации. Это могут быть дивизионы, функциональные подразделения, а также сотрудники. Дело в том, что горизонтальные коммуникации, необходимые для эффективной работы организации, не могут существовать без налаженных информационных потоков. Казалось бы, разные функциональные подразделения, которым делегированы разные задачи и которым в принципе не нужно бороться друг с другом за сохранность информации внутри своего подразделения, также сложно идут на обмен информацией, как и конкурирующие организационные элементы. Но если делегируются задачи единой команде, то они сами выстроят слаженную систему горизонтальной коммуникации, так как для них это единственных способ наладить совместную работу и выполнить её в срок. Таким образом, нет необходимости создавать искусственные каналы движения и обмена информацией в виде общекорпоративной БД и т. п., участники команды под руководством лидера сделают это самостоятельно.

Вышеназванные аспекты делегирования и командообразования при решении задач организационного поведения фактически являются основой одновременного и взаимосвязанного протекания этих двух процессов. В связи с тем, что каждая организация, каждый руководитель, каждая команда и каждый сотрудник уникальны, решение любых задач организационного поведения должно опираться на теоретические основы, но в то же время корректироваться с учетом каждой конкретной ситуации.

Заключение

До последних двух десятилетий для легкости руководства в организациях была распространена концепция четкой иерархии власти и ответственности, а для слаженности работы разрабатывались ясные и максимально полные регламенты взаимодействия и полномочий. Эта система менеджмента, которая способствует развитию бюрократических процедур и формированию бюрократического сознания, — действенное средство против беспорядка в мире, который является стабильным и предсказуемым. Вот почему в советской России такая система считалась эффективной и единственно правильной. Однако как показала практика, мир не так стабилен и предсказуем, каким может показаться на первый взгляд, особенно когда речь идет о рыночной экономике.

В мире динамичного рынка четкое исполнение инструкций может оказаться неэффективным, так как тормозит принятие оперативных решений, снижает гибкость и скорость реагирования и сокращает вероятность творческих и нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерархическая структура могут какое-то время поддерживать внутреннюю стабильность предприятия, но они в значительной степени противоположны саморазвитию и быстроте реакции на изменения, происходящие не только вокруг организации, но и внутри неё.

Осуществление перехода от иерархической к уплощенной организационной структуре не есть простой процесс. Самая главная, серьезная и трудно решаемая проблема корениться в людях, которые наполняют структуру организации и своими действиями превращают её в единый механизм. Сама суть человека, его сознание и подсознание, умения и навыки претерпевают перелом, который требует всяческих затрат и усилий.

Для того, чтобы перейти на новый уровень, руководитель, одной из функций которого является делегирование (сложный процесс взаимодействия руководителя и сотрудника, при котором осуществляется двусторонний обмен информацией и согласование действий обеих сторон, когда руководитель пользуется правом отдавать часть своих обязанностей сотруднику, которому он доверяет, а сотрудник берет на себя эти обязанности и несет за них ответственность), принимает решение образовать рабочую команду (построение взаимодействия сотрудников в организации с учетом их реальных личностных качеств, их соответствия командным ролям, а также совместная работа руководства и сотрудников по проектированию и созданию позитивной атмосферы совместной работы, направленной на повышение эффективности при достижении общих целей и минимизацию конфликтов) с целью перейти от иерархической структуры к организации с системой командного менеджмента.

Командообразование значительно упрощает процесс делегирования в том случае, если руководство со всей серьезностью и ответственностью подходит к командному проектированию. И в данном смысле особое внимание уделяется организационно-поведенческим аспектам взаимодействия людей как ключевых элементов принятия решений и выполнения задач. Новая система двойного соответствия человека организационной роли и командной роли вызывает необходимость разработать новую систему подбора персонала и его обучения.

Дальнейшие перспективы изменений организации и организационного поведения вызывают необходимость предпринимать конкретные меры при решении задач делегирования и командообразования в организационно-поведенческом аспекте. И вновь руководитель должен менять себя и свое отношение к сотрудникам, давая им больше самостоятельности, делегируя более важные задачи и так далее.

Все теоретические постулаты и правила разработаны для системного усовершенствования работы команды путем усовершенствования каждого её члена. Постоянное обучение брать на себя задачи и вместе добиваться успеха невозможно без учета особенностей каждого человека. В этом, пожалуй, и заключается вся сложность делегирования и командообразования в их единстве, — в необходимости принятия во внимание особенностей организации, руководителей, членов команды, её лидера, а также организационного окружения.

Но, несмотря на все сложности, руководители, понимающие требования современного мира, идут по непростому пути качественных изменений, которые могут дать сотрудникам шанс вместе добиваться высот и успехов, не боясь выполнять трудные задачи и брать на себя ответственность, а для всей организации — шанс на успешное, достойное и открытое будущее.

1. Аширов Д. А. Организационное поведение. — М.: «Проспект», 2006. — 360 с.

2. Борисова Л. Г. Организационный дизайн и современные концепции управления. — М., 2002. — 328 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М., Экономомистъ, 2008. — 670 с.

4. Гапоненко А. Л. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 479 с.

5. Жуков Ю. М., Журавлев А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразования. — М.: «Аспект пресс», 2008. — 320 с.

6. Календжян С. О., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности. Система эффективного управления. — М.: «Дело», 2007. — 280 с.

7. Карташова Л. В. Организационное поведение. — М., ИНФРА-М, 2006. — 157с.

8. Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. — М.: «Питер-Юг», 2000. — 447 с.

9. Стасенков Ю. А. Организационное поведение: учебно-методическое пособие по курсу. — М., 2012. — 77 с.

10. Стасенков Ю. А. Организационное поведение: материалы к презентации курса. — М., 2012. — 77 с.

11. Arbor Consulting Group. Передача оперативного управления / Делегирование полномочий

12. «E-xecutive.ru» — сообщество менеджеров. Это модное слово «команда»: статья с сайта

13. Самопознание.ru — путеводитель по тренингам. Командообразование