Стратегический анализ среды предприятия — производителя минеральных удобрений (иллюстрация метода SWOT-анализа)

• 1. На основе имеющегося стандартизованного подхода формируются перечни параметров возможностей и угроз внешней среды, а также слабых и сильных сторон внутренней среды предприятия.
• 1.1. Сила (Strength)
• — Высокая степень вертикальной интеграции по цепочке от производства до реализации продукции. Компания, А обладает развитой логистической инфраструктурой и дистрибьюторской сетью продаж, что помогает контролировать транспортные издержки и получать дополнительную маржу.
• — Относительно высокая эффективность использования природного газа — выше, чем в среднем по отрасли.
• — Фирма, А зарабатывает на спрэде между внутренними и мировыми ценами на сырье. Уровень внутренних цен на сырье — природный газ, апатитовый концентрат и хлористый калий — значительно ниже стоимости этого сырья на мировом рынке. При этом 70% выручки, А получает от экспорта.
• — Ориентация на производство продукции с высокой добавленной стоимостью — комплексных удобрений;
• — Разработка собственного фосфатного месторождения, а в перспективе — и собственного калийного позволит значительно повысить сырьевую независимость и операционную рентабельность.
• 1.2. Слабость (Weakness)
• • Зависимость от монополистов — поставщиков ключевых видов сырья.
• • Долговая нагрузка. Согласно отчетности по МСФО за 1 квартал 2009 г., суммарный финансовый долг компании составляет 936 млн долл., чистый долг — 808 млн долл. Резкое увеличение долговой нагрузки произошло в 2008 г. — компания привлекла кредиты для покупки участка месторождения калийно-магниевых солей в Пермском крае.
• • Необходимость значительных средств для осуществления запланированных инвестиционных проектов.
• • Старение материально-технической базы.
• 1.3. Возможности (Opportunity)
• — В 2010 г. ожидается рост спроса на минеральные удобрения в сравнении с 2009 г.
• — Высокий темп роста потребления удобрений в Латинской Америке и Азии (3,3% и 2,4% в 2010 г. соответственно).
• — Отсутствие прямых и столь же эффективных (в сравнении с минеральными удобрениями) товаров-субститутов.
• 1.4. Угрозы (Threat)
• • Угрозы со стороны дистрибуции = логистика/рост тарифов на ж/д перевозку.
• • Угрозы со стороны технологических возможностей конкурентов (более ресурсосберегающее производство).
• • Угроза со стороны поставщиков — сырьевых монополистов: рост цен на сырье.
• • Угроза со стороны потребителей: снижение платежеспособности.
• • Политика протекционизма в отдельных государствах.
• • Возможный рост ввозных пошлин на минеральные удобрения в странах-потребителях.
• • Производители-конкуренты из других стран (например, Северной Африки, Ближнего Востока, Венесуэлы) имеют более низкие издержки на логистику.
• 2. Из списка факторов производится отбор наиболее трех наиболее значимых, и они помещаются в формализованную матрицу для дальнейшей перекрестной оценки.
• 3. Матрица перекрестной оценки параметров среды предприятия (табл. 6.2).

Принцип оценки заключается в том, что если взаимодействие факторов улучшает ситуацию и дает возможность развиваться, то возникает «+». Если наоборот — возникает «-». Если положительный фактор нивелирует значение отрицательного или между факторами вообще не существует взаимосвязи (корреляции), то возникает «0» или графа остается пустой.

Примечание: если при оценке параметров выявляется большое количество невзаимовлияющих факторов (много нулей или пустых клеток), то они подобраны неверно и нужно переделать этап 1 и 2.

Исходя из проведенного анализа фирмы А, видно, что основные угрозы для компании исходят из возможности роста цен на сырье для производства удобрений и тарифов на перевозку (зависимость от монополистов). Зависимость от монополистов также является слабостью компании. Угрозы можно сформулировать так: риск потери конкурентного преимущества из-за роста внутренних цен на сырье и усиления конкурентов, способных предложить более низкую цену на продукт.

Исходя из проведенного анализа мы видим следующие возможные стратегии дальнейшего развития компании А: наращивание присутствия на наиболее перспективных рынках; создание дополнительной ценности для потребителей, или стратегия адаптации; оптимизация логистики; новое производство.

Матрица SWOT-анализа

Таблица 6.2