Общие положения по реализации стратегии

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• • окончательное уяснение выработанной стратегии и целей, приведение их в соответствие друг другу;
• • доведение идей стратегии до сотрудников с целью максимального вовлечения персонала в процесс ее реализации;
• • приведение ресурсов фирмы в соответствие с реализуемой стратегией;
• • принятие решения по поводу организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменений.

Смысл этих положений раскрывает модель Мак-Кинси «7С». Она не предлагает готовых вариантов стратегии, а является способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К этим факторам относятся; стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, система, сотрудники фирмы, стиль.

Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Графическое отображение модели «7С».

Модель «7С» показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, т. е. навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».

Модель «7С» определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии:

• а) планирование двух основных внутренних факторов организации — необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;
• б) установление вторичных от навыков и культуры элементов:
  • • структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;
  • • системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
  • • сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
  • • стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

Модель «7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование должно быть реализовано в первую очередь как продуктивное общение.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, ока может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Состояние системы управления либо способствует, либо мешает реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что она возникает как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальный степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в первой графе которой перечисляются оцениваемые критерии стратегии (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Оценка необходимых изменений в стратегии предприятия

Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы перед принятием.

На стадии реализации стратегии высшее руководство может пересмотреть план ее осуществления, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

В компаниях мирового уровня при реализации стратега и важное место занимает операционно-стоимостный анализ (Activity Based Costing).

Целями АВС являются:

• • расчет затрат на выполнение ключевых операций (при производстве продукции/услуг) с учетом их взаимодействия;
• • снижение затрат и повышение результативности работы компании;
• • эффективное управление затратами;
• • сбор/использование информации о себестоимости операций и бизнес-процессов;
• • сбор/использование дополнительной информации (не. только бухгалтерской/количественной, но и качественной) для принятия управленческих решений.

Операционно-стоимостный анализ:

• • предоставляет информацию в понятной форме для всех участников бизнес-процессов;
• • распределяет накладные расходы в соответствии с пооперационным расчетом используемых ресурсов;
• • определяет ключевые операции бизнес-процессов (работников, оборудование);
• • выделяет уровень потребления ресурсов операциями, а также причины (товары/услуги/клиенты), почему эти ресурсы используются;
• • выявляет затраты, которые ранее не выделялись (неадекватное распределение).

Операционно-стоимостный анализ должен ответить на следующие вопросы:

• • кто/что является причиной затрат;
• • где возникают затраты;
• • какие операции потребляют (по видам) ресурсы и в какой степени;
• • какие центры возникновения затрат вовлечены в бизнес-процессы и в какой пропорции они используют ресурсы;
• • какие товары/услуги/ресурсы потребляют клиенты (по видам) через выполнение операций/действий (по видам) и в каких пропорциях;
• • какова трудоемкость операций, выполняемых в рамках бизнеспроцесса;
• • какова зарплатоемкость бизнес-процесса;
• • какова себестоимость основного бизнес-процесса;
• • какова доля участия обеспечивающих бизнес-процессов (центров затрат) в основном бизнес-процессе (центре возникновения прибыли).

Результаты ABC-анализа становятся информационной базой операционно-стоимостного менеджмента (Activity Based Management) — метода, обеспечивающего управление операциями/действиями, за счет которых образуется и увеличивается ценность, получаемая клиентом, а также добавленная стоимость (прибыль), получаемая компанией.

Проведя АЗС-анализ и выделив основные звенья цепочки ценностей, компания может переходить к детальному анализу и трансформации издержек каждого подраздедения/отдела/цеха в данные об издержках по операциям/видам деятельности. Степень детализации затрат (в разрезе операций) зависит от их экономического содержания. Если в традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по элементам затрат и статьям калькуляции, то учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат — по ключевым операциям цепочки ценностей предприятия.

Преодоление сопротивления изменениям требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культурно-ценностной ориентации различных групп персонала, создание опорных структур поддержки новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений лиц и групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, осуществляющей изменения без остановки устоявшейся оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение конкурентной стратегии.

При значительных масштабах предприятия целесообразно использовать варианты двойной структуры, когда первоначально реализация стратегии отделяется от оперативной деятельности. В необходимых случаях для проведения непопулярных решений твердо используются властные полномочия, разрушаются традиционные схемы прохождения команд, налаживаются прямые контакты руководителя с исполнителями при игнорировании некоторых уровней в управленческой иерархии.

Тактическими (оперативными) мероприятиями реализации стратегии могут стать действия из такого перечня: сокращение непроизводственных расходов; закрытие (перепрофилирование) отдельных подразделений; оптимизация численности и состава персонала; коррекция объемов производства и сбыта; активный маркетинг и изменение цен на продукцию; модернизация и инновации; привлечение кредитов и т. п.