Характерные особенности возникновения кризисов

Причины возникновения кризисов, по Э. М. Короткову, разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека. К причинам таких кризисов относят землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения. Все это не может не отражаться на экономике, психологии человека, социальных и политических процессах. При определенных масштабах такие явления природы порождают кризисы.

Причиной кризисов (рис. 20) могут быть и общественные отношения во всех видах их выражения.

В современных условиях большое значение имеет понимание и распознавание кризисов взаимоотношения человека с природой — экологических. Это.

Рис. 20. Причины кризисов.

кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека, — истощение ресурсов, загрязнение окружающей среды, возникновение опасных технологий, пренебрежение требованиями законов природного равновесия.

Кризисы могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления фактов возникновения кризиса — потребности реструктуризации производства, изменения структуры интересов под воздействием научно-технического прогресса.

Неожиданные кризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кризисов.

Разновидность предсказуемых кризисов — циклический кризис. Он может возникать периодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания.

Кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие кризисы часто ведут к разрушению различных структур социально-экономической системы. Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество противоречий, завязывают их в запутанный клубок. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.

Вся совокупность возможных кризисов разделяется также на группы кризисов затяжных и кратковременных. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непонимания сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

Нельзя не отметить, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека и в условиях кризиса влияние человеческого фактора является первостепенным, а человеческие отношения основополагающими.

Человеческие отношения — это комплекс взаимосвязей и взаимоотношений между членами организации. Они формируются не сами по себе, а в ходе исторического развития общества и отражают взаимосвязи и взаимозависимости непосредственно между людьми, а также между людьми и материальными элементами организации. Управление организацией и отношения между ее членами следует рассматривать в двух аспектах — организационно-техническом и социально-экономическом.

Человеческие отношения выражаются в различных формах и через все многообразие интересов. Именно интересы людей — основная, первичная и объективная форма проявления их отношений и друг к другу, и к окружающей среде. Интересы непосредственно связаны с отношениями и тенденциями их развития. Содержание, формы и средства осуществления интересов сформировались в ходе исторического развития человека под воздействием природных, климатических, экономических, социальных, физиологических и иных условий, независимо от его воли и сознания. Именно интересы — это побудительные мотивы любой деятельности людей, обусловленные их местом в системе человеческих отношений, присущими им физиологическими, экономическими, социальными, духовными и иными потребностями. Поэтому интересы выступают в качестве мощного двигателя поведения человека и всего социально-экономического прогресса, образуют тот источник, который приводит в движение все общество.

Кроме организационно-технического и экономического аспектов, в сложной системе человеческих отношений также выделяют юридический, социальный, политический, психологический.

Для последнего в качестве примера можно привести ситуацию, возникшую при психологическом сопровождении крупной компании. Назовем ее условно «А».

Итак, руководители «А» во времена экономического расцвета компании решили создать отдел, который мог бы обеспечивать весь спектр мероприятий по психологическому сопровождению кадровой политики организации. Одной из задач, которые ставились перед этим подразделением, было составление профессиограмм на всех руководителей с описанием как возможных достижений, так и возможных недостатков в их профессиональной деятельности. Интересно, что выдаваемые отделом характеристики в ряде случаев вызывали недоумение у руководства. «Как так, такой прилежный сотрудник, не похоже, чтобы он мог проявить себя с такой негативной стороны! Здесь явно какая-то ошибка!» Отдел просуществовал два года, а затем был закрыт за ненадобностью.

Прошло еше полтора года. В «А» разразился кризис, вызванный как внутренними, так и внешними причинами. С целью найти выход из создавшейся ситуации была поднята из архива вся разработанная ранее документация, в том числе и закрытого к тому времени отдела. Оказалось, что описания профессиональных личностных особенностей людей полностью совпали с реалиями.

В свете приведенного примера необходимо отметить, что кризисная ситуация вынуждает работника полностью и открыто проявлять свои личностные качества. В это время снимаются все психологические защиты, и некогда обаятельный сотрудник или сотрудница становятся этакими «монстрами во плоти», готовыми на все, что угодно, лишь бы их не уволили.

Таким образом, с точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение двух проблем:

• • рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и тем, который требуется для новой ситуации;
• • неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Для решения этих двух проблем было бы логично привлечение специалистов в области связей с общественностью.

Кроме того, можно предположить, что ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — изменением организационной культуры.

Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первым кризисом роста.

Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а с другой стороны, превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» — это постоянная конкуренция друге другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Ее называют кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» должны сменить (или дополнить) «технологи». Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии, доминантой.

Кроме того, кризис характерен для перехода от стадии стабилизации к стадии спада. Именно этот этап можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

Еще одной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

Типология кризисных ситуаций показана в таблице 27 и представляет собой набор четырех возможных ситуаций.

Таблица 27.

Типология ситуаций собственно кризиса в организации.

Ситуация /. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях обычно складываются высокосплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликта. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере, у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, то есть включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации обычной деятельности. Но в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостоять манипуляциям со стороны персонала и постепенно вводить конкурентные отношения между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит «перехватить» инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос: почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Немаловажную роль при кризисе в организации играет эмоциональная составляющая человеческих отношений.