Организация отношений между различными подразделениями инновационной компании

Для обеспечения маркетингового сопровождения создаваемого новшества по всем этапам стоимостной цепи необходимо наладить взаимодействие всех исполнителей соответствующих этапов. Службами, включенными в эту цепь, кроме маркетингового отдела, являются такие подразделения, как научнотехнические отделы, производственные службы, отделы материальнотехнического обеспечения, финансовое хозяйство и учет, управление персоналом и др. В связи с этим необходимо ориентироваться на требования, предъявляемые к организационной структуре инновационной фирмы и места в ней маркетинговой службы. Такими требованиями являются:

• 1) обеспечение бесперебойной, слаженной работы всех участников создания инновационной стоимости, четкое выполнение функций, на каждом этапе стоимостной цепи;
• 2) гибкость и маневренность всех служб, причастных к созданию инноваций для быстрого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры и других внешних условий;
• 3) управление маркетингом инноваций должно осуществляться на основе принципов «социального партнерства»;
• 4) оптимизация маркетинговых расходов, гак как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;
• 5) обеспечение высокой конкурентоспособности инноваций, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из принципов горизонтального и вертикального разделения труда, все субъекты, участвующие в создании нового продукта, должны быть разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Наиболее отвечает этим требованиям матричная организационная структура, которая создается для реализации инновационного проекта и его маркетингового сопровождения (рис. 2.21).

Рис. 2.21. Матричная организационная структура маркетингового сопровождения.

инновационного проекта Матричная структура позволяет закрепить в организационном управлении инновационным проектом два направления руководства (см. рис. 2.21). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, занятыми в реализации инновационных проектов.

Зоны ответственности вертикального управления:

• 1) делегирование полномочий и распределение ответственности;
• 2) определение числа уровней в иерархии управления.

Горизонтальное — управление отдельными инновационными проектами, программами, новыми продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Формирование горизонтальных связей осуществляется в следующей последовательности:

• 3) разделение всего объема работ по генерации идей и воплощения их в новом товаре на специализированные задачи;
• 4) группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ в области инновационной деятельности;
• 5) формирование на основе функциональных видов инновационной деятельности специализированных подразделений и закрепление за каждым конкретным видом работы специалистов.

Таким образом, пункты 3—5 определяют специальные функции управления инновационным процессом (с закреплением за ними специалистов), а пункты 1, 2 — координацию этого процесса, составляющую сущность управления инновационным проектом. Логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное в такой форме, позволяет наиболее эффективно достигать целей маркетинга инноваций.

Выбор организационной структуры для управления инновационной деятельностью основывается на стратегии фирмы. Так как с течением времени стратегии, как в целом компании, так и маркетинга меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах — и это важнейшая научная и практическая проблема. В настоящее время успешно функционирующие инновационные компании должны регулярно оценивать степень адекватности организационных структур управляющим инновационным процессам и изменять их так, как этого требуют внешние конъюнктурные и научно-технические факторы.