Исследование конкурентоспособности продукции на примере ООО «Милана» г. Абакана

Курсовая работа По дисциплине «Маркетинг»

Тема: «Исследование конкурентоспособности продукции на примере ООО „Милана“ г. Абакана»

Абакан, 2008

• Аннотация
• Введение
• 1. Теоретическая часть. Конкурентоспособность продукции
• 1.1 Понятие конкурентоспособности товара и продукции
• 1.2 Цели и принципы управления конкурентоспособностью товара
• 1.3 Ценовая конкурентоспособность нового товара и конкурентные стратегии
• 1.4 Состав и основные задачи службы обеспечения конкурентоспособности продукции на промышленной фирме
• 2. Исследовательская часть. Разработка стратегии фирмы
• 2.1 Разработка миссии фирмы
• 2.2 Разработка стратегических (целевых) ориентиров
• 2.3 Анализ и оценка внутренней среды деятельности
• 2.4 Определение стратегии фирмы
• 3. Проектная часть. Разработка плана маркетинга
• 3.1 Определение базовой стратегии
• 3.2 Разработка товарной политики
• 3.3 Разработка ценовой политики
• 3.4 Разработка политики распределения
• 3.5 Разработка политики продвижения
• 3.6 Составление плана маркетинга
• 3.7 Составление сметы затрат и планируемых финансовых результатов
• 3.8 Определение параметров контроля маркетинговой деятельности
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение 1
• Приложение 2
• Аннотация
• В данной курсовой работе приведены результаты исследования конкурентоспособности продукции ООО «Милана» и меры, которые необходимо принять для ее повышения.
• В первой части курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты конкурентоспособности продукции, такие как само понятие конкурентоспособности, цели и принципы управления ею, вопросы ценовой конкурентоспособности нового товара и конкурентные стратегии. Кроме этого, в теоретической части данной курсовой работы рассмотрен состав и основные задачи службы обеспечения конкурентоспособности продукции на промышленной фирме.
• Во второй части курсовой работы была разработана стратегия развития и повышения конкурентоспособности продукции для ООО «Милана». Для определения стратегии была разработана миссия фирмы, ее философия, основные ценности и целевые ориентиры. Кроме этого были рассмотрены основные возможности и способы осуществления деятельности, желательный имидж организации.
• В данной части приведены результаты исследования мнения потребителей об уровне конкурентоспособности продукции, выпускаемой ООО «Милана». Для определения стратегических (целевых) ориентиров были выделены основные сегменты потребителей данной продукции, проведен анализ и оценка внутренней среды ООО «Милана» и определена стратегия развития данной фирмы.
• Третья часть курсовой работы является проектной. В ней приведен разработанный план маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции, выпускаемой ООО «Милана». В процессе разработки плана маркетинга была определена базовая стратегия развития данной фирмы, проведено позиционирование товара и окончательно выбраны целевые сегменты. Кроме этого была определена товарная, ценовая политика фирмы, политика распределения и продвижения.
• Составление сметы затрат и планируемых финансовых результатов позволило определить планируемую прибыль ООО «Милана» от реализации продукции на период с января 2008 по январь 2009 г. Кроме этого, была разработана система контроля за выполнением плана маркетинга.
• В заключение курсовой работы были сделаны основные выводы по результатам исследования конкурентоспособности продукции ООО «Милана» и определены меры, которые необходимо принять для ее повышения.
• Введение
• Задачи конкурентоспособного развития отечественных фирм с особой остротой ставят вопрос о кардинальной смене приоритетов в их управлении: от преимущественно производственной ориентации — к ориентации на внешнюю среду (рынок), о подчинении производственной и коммерческой деятельности наиболее полному удовлетворению потребностей конкретных покупателей по количеству и качеству выпускаемых предприятием товаров (продукции и услуг).
• Важность изучения проблем улучшения конкурентных позиций отечественных предприятий и отечественной продукции связана с постоянно растущими затратами на разработку и изготовление новых продуктов, высокими рисками в сфере реализации этих товаров, появлением новых экс портеров из «пороговых» и развивающихся стран, ведущих решительную экспансию на традиционных товарных рынках.
• Цель данной курсовой работы заключается в изучении теоретических и практических аспектов управления конкурентоспособностью товара на примере продукции ООО «Милана». Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
• 1. Изучить теоретические аспекты управления конкурентоспособностью товара, такие как понятие конкурентоспособности, основные цели и принципы управления конкурентоспособностью, состав и задачи службы обеспечения конкурентоспособности, ценовая конкурентоспособность нового товара и конкурентные стратегии;
• 2. Разработать стратегию развития ООО «Морис» с целью повышения конкурентоспособности самой фирмы и ее продукции. Для этого необходимо: разработать миссию фирмы, выбрать стратегические (целевые) ориентиры и произвести анализ и оценку внутренней среды деятельности предприятия;
• 3. Разработать план маркетинга для повышения конкурентоспособности товаров фирмы «Морис» во всех аспектах, таких как товарная и ценовая политика, политика распределения и продвижения, составление сметы затрат, планируемых финансовых результатов и параметров контроля маркетинговой деятельности.
• Для написания курсовой работы использовалась учебно-методическая литература по вопросам конкурентоспособности продукции, данные, полученные в ходе маркетингового исследования, финансовая и статистическая информация ООО «Милана».
• В результате проведения данного исследования и написания курсовой работы, необходимо выявить наиболее эффективные меры по повышению конкурентоспособности продукции ООО «Милана».
• 1. Теоретическая часть. Конкурентоспособность продукции

1.1 Понятие конкурентоспособности товара и продукции

Понятие конкурентоспобности является ключевым понятием в современной экономике. Однако современная экономическая наука не дает как единой общепринятой трактовки содержания категории «конкурентоспособность», так и единого общепринятого подхода к методам ее оценки и формирования.

В общем случае под конкурентоспособностью принято понимать способность конкурировать на рынках товаров и услуг. Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) конкурентоспособность определена как способность компаний, отраслей, регионов и наций обеспечить сравнительно высокий уровень доходов и заработной платы, оставаясь открытыми для международной конкуренции.

М. Портер определяет конкурентоспособность как свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Портер М. Международная конкуренция / пер. с англ. — М.: Международные отношения, 1993. — С. 28.

В современной экономике все чаще термин «конкурентоспособность» используется для определения категорий разного уровня: конкурентоспособность товара, фирмы, отрасли национальной экономики, государства. В данной курсовой работе будут рассматриваться теоретические и практические аспекты конкурентоспособности товара.

Конкурентоспособность товара, предложенного какой-либо фирмой (успех в конкуренции), можно оценить сокращением (абсолютным или относительным) продаж других фирм конкурентов при сбыте традиционных товаров и сокращением потенциальных возможностей сбыта других компаний при сбыте новых изделий.

Все это заставляет производителей внимательно исследовать факторы, определяющие конкурентоспособность разрабатываемых и выпускаемых на рынок товаров с целью выбора необходимых действий для усиления своих конкурентных позиций.

Однако управление конкурентоспособностью товара не является самоцелью, а служит эффективным средством решения поставленных задач, например закрепление или расширение определенного рыночного сегмента, определяющего в конечном итоге величину полученной прибыли и эффективность производственной и коммерческой деятельности предприятия и др.

До начала 90-х гг. прошлого столетия в отечественной науке можно выделить два основных направления исследований конкурентоспособности продукции:

— научные исследования и разработка практических приложений по оценке конкурентоспособности экспортной продукции (М.А. Татьянченко, P.M. Тихонов, А. Н. Литвиненко, П. С. Завьялов, BE. Демидов, Ю. А. Савинов, Ф. М. Левшин и др.);

— обеспечение конкурентоспособности через разработку научных и методологических основ систем управления качеством и техническим уровнем продукции (В.В. Бойцов, А. В. Гличев, Г. Н. Бобровников, В. В. Кочетов, Л. Я. Шухгалтер и др.).

Как правило, в конкурентоспособности товара выделяются две основные группы свойств. К первой группе можно отнести параметры, в которых отражена полезность вещи; ко второй — параметры, определяющие издержки потребителя на удовлетворение этой потребности.

По этим параметрам в основном и происходит оценка конкурентоспособности товаров на рынке. Однако перечень факторов, подлежащих учету при оценке уровня конкурентоспособности товара на рынке, постоянно расширяется.

Следует разграничивать понятия «конкурентоспособность продукции» и «конкурентоспособность товара».

В понятие «конкурентоспособности товара» входит не только изделие как таковое, но и все остальные составляющие (такие как качество, цена, послепродажное техническое обслуживание и экономия (прибыль), которую следует ожидать от его эксплуатации). Все эти аспекты, так или иначе предстающие перед покупателем, в конечном итоге оказывают влияние на первую покупку и на намерение сохранить приверженность товарам данного предприятия, т. е. стать его постоянным клиентом.

В этой связи по отношению к конкурентоспособности продукции можно говорить о потенциальной конкурентоспособности товара, закладываемой на стадии проектирования и изготовления и реализуемой при дальнейшем продвижении к потребителю и последующем эффективном использовании. Философова Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов / Т. Г. Философова, В. А. Быков; под ред. Т. Г. Философовой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — С. 36.

1.2 Цели и принципы управления конкурентоспособностью товара

Модель формирования конкурентоспособности товара с позиции потребителя.

Данная модель формирования конкурентоспособности товаров тесно связана с понятиями потребности и мотивации. Эти понятия являются исходной идеей в формирующейся теории менеджмента конкурентоспособности продукции.

Потребность — явление субъективное. Потребности выражаются в объектах, способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества.

Прогресс общества ведет к возрастанию потребностей его членов, но нужды всегда неизменны. Потребности создаются целенаправленными действиями производителей, стимулирующих желания обладать товаром.

Большинство нужд человека оказываются недостаточно интенсивными, чтобы мотивировать человека на совершения действия в любой данный момент времени. Только нужда, достигшая достаточно высокого уровня интенсивности, становится мотивом. Удовлетворение нужды снижает испытываемую индивидом внутреннюю напряженность.

Мотив — нужда, ставшая столь настоятельной, что заставляет человека искать пути и способы ее удовлетворения.

Мотивация потребителей является результатом постоянного взаимовлияния сложного комплекса сознательных и бессознательных, чувственных, интеллектуальных, культурных и физиологических потребностей, находящихся под воздействием социальных факторов и параметров среды обитания.

Одной из теорий, описывающих виды и взаимоотношения потребностей, на основании которых продуцент может действовать достаточно уверенно и добиваться хороших практических результатов в маркетинге, является теория потребностей А. Маслоу.

Теория А. Маслоу основана на трех основных положениях — иерархии потребностей, принципе дефицита и принципе прогрессии. Принцип иерархии потребностей предполагает наличие пяти групп, или уровней, потребностей. Основными являются следующие уровни потребностей: физиологические, потребности безопасности и защиты, социальные, потребности признания и потребности в самосовершенствовании или развитии.

Принцип дефицита объясняет потребность как ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением этот недостаток ликвидировать. По теории, ощущение дефицита приводит к нарушению психологического равновесия в человеке, а его ликвидация восстанавливает такое психологическое равновесие.

Принцип прогрессии заключается в том, что все виды потребностей человека удовлетворяются последовательно, от нижнего иерархического уровня — первичных потребностей — ко все более высоким уровням.

Однако в современных условиях при использовании теории Л. Маслоу, являющейся важнейшим инструментом менеджеров и маркетологов, необходимо учитывать, что:

— современные психологи считают, что переход к потребности более высокого уровня происходит, если потребность предыдущего уровня удовлетворена уже на 70% (по Маслоу — на 100%);

— иерархия потребностей конкретного человека во многом определяется уровнем развития его психики, она меняется от человека к человеку и различна у одного человека в различные периоды его жизни.

Рассмотрение особенностей реакции потребителей на те или иные группы факторы, влияющие на мотив приобретения того или иного товара из группы близких по степени удовлетворения потребности, позволяет сформулировать концепцию изменения предпочтений покупателей, их субъективное восприятие факторов конкурентоспособности товаров — «пирамиду уровней конкурентоспособности» — в зависимости от характера мотивации потребностей покупателя. На рисунке 1.1 представлены уровни конкурентоспособности товара с позиции потребителя.

Рисунок 1.1 Уровни конкурентоспособности товара с позиции потребителя

Нижний уровень пирамиды характеризует поведение покупателей, удовлетворяющих самые минимальные базовые потребности при минимальных затратах (минимально возможной цены).

На втором уровне покупатель, ориентируясь на ценовой фактор, уже обращает внимание на качественные характеристики товара.

Следующий уровень конкурентоспособности товара характерен для потребителей с развитым уровнем потребления, ориентированных на комплексную оценку всех факторов, удовлетворяющих их потребность, отдавая предпочтение товару с лучшим соотношением неценовых (комплекса показателей качества) и ценовых характеристик.

Инновационно-ориентированный покупатель фокусирует внимание на уникальности, новизне товара. Высокая цена его не отталкивает, а зачастую, наоборот, служит дополнительным побудительным фактором.

Для покупателя последнего уровня побудительным фактором становится «бренд» товара — определяющий «имиджевое» потребление.

Модель конкурентоспособности товара с позиции товаропроизводителя.

Основная задача товаропроизводителя заключается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя. Чтобы составить четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей, следует начинать с проведения обширных исследований, включая разноплановые интервью и опросы. Необходимо детальное знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента данным товаром. Важно, чтобы круг этих предпочтений оценивался с позиции клиента.

Оценочная система должна увязывать удовлетворенность клиента с контролируемыми предприятием показателями (свойствами товаров и услуг), с оценкой последствий его удовлетворенности товаром в виде лояльности к фирме и прибыльности для фирмы.

Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике нацелена на удовлетворение клиента и строится исходя из следующей «пирамиды» мотивов:

— наличие продукта (компания производит и продает то, что желает клиент);

— ценность (цена соответствует ожиданиям клиента);

— удобство (продукт легко получить и использовать);

— доверие (клиент уверен, что продукт надежен и качествен).

Таким образом, сейчас происходит заметное смещение акцентов. Если раньше клиент получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом — как к партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными.

Взгляды на ценность товара со стороны товаропроизводителя и потребителя заметно различаются. С позиций концепции маркетинга потребитель играет главенствующую роль при оценке конкурентоспособности товара.

В целях осуществления эффективных рыночных стратегий для компании критически важно знание точки зрения потребителя на основные факторы его удовлетворенности: ценности и стоимости потенциального товара. При этом оценки покупателя и производителя на продукт могут не совпадать.

С позиций производителя качество продукции характеризуется степенью соответствия отдельных характеристик продукта требованиям нормативно-технических документов.

Величину ценности своей продукции компании, как правило, измеряют на основе затрат на производство. Это подразумевает, что для компании цена и ценность продукции имеют одно и то же значение.

У потребителя другая точка зрения. Он отождествляет как ценность только лишь ту часть свойств продукции, которая соответствует его потребностям и ожиданиям. Таким образом, часть стоимости продукции может не представлять ценности для потребителя. Это очевидно, если специфические свойства продукции окажутся излишними для потребителя по отношению к его действительным потребностям.

С другой стороны, фактический набор потребительских свойств продукции может не содержать некоторой специфической характеристики, необходимой потребителю. Это может произойти, если компания разработала продукцию (услугу) для рынка, не уделив достаточно внимания точному анализу потребности данной группы потребителей. В этом случае потребитель должен будет приложить дополнительные усилия (дополнительное время и затраты) для того, чтобы получить в итоге желаемый результат и восполнить неудовлетворенные приобретенным продуктом потребности.

Проведенный выше критический анализ довольно известных и распространенных толкований категории «конкурентоспособность товара» позволяет сформулировать данное понятие с позиций комплексного подхода и учета специфических особенностей состояния конкурентного рынка.

Исходя из того, что конкурентоспособность товара — способность успешно соперничать на конкретных рынках товарам других фирм-конкурентов, удовлетворяющим аналогичную потребность в определенное время, компании при анализе вопросов, связанных с конкурентоспособностью, серьезное внимание уделяют ее оценке с помощью соответствующих показателей.

В зависимости от рыночной стратегии, качества критериев оценки уровня конкурентной политики могут использоваться различные показатели, например, доля рынка товара компании в общем объеме сбыта однотипной продукции, рентабельность продаж и др.

Однако, как бы ни важна коммерческая рыночная оценка конкурентоспособности, на ее основе можно решать ограниченный круг вопросов, связанных с констатацией положения исследуемого товара на рынке. Вместе с тем реализация стратегии товаропроизводителя по улучшению конкурентных позиций требует ответа на вопросы, каким образом строить эту стратегию повышения конкурентоспособности, какие методы использовать и какие факторы рассматривать.

Конкурентоспособность товара есть не что иное, как возможность его успешной продажи на данном рынке в определенный момент времени. Покупатель не обладает энциклопедическими знаниями в области товароведения и квалиметрии. Степень, с которой потребности и ожидания удовлетворены, оценивается в категориях «хуже, чем у других», «так же, как у других», «лучше всех». Последнее слово остается за потребителем.

В этой связи задача товаропроизводителей заключается в наиболее полном воплощении в товаре ожиданий покупателя, т. е. формировании такой совокупности свойств, так или иначе предстоящих перед покупателем и в конечном итоге оказывающих влияние на первую покупку и на намерение сохранить приверженность товарам данной фирмы, стать ее постоянным клиентом.

Для товаропроизводителя категория «конкурентоспособность» является системообразующим понятием, увязывающим в единое целое все факторы, определяющие результативность деятельности компании.

Проведенные исследования показывают, что успех в формировании конкурентоспособности определяется следующими основными факторами: превосходством в качестве, ценой потребления, уровнем послепродажного обслуживания, масштабами инновационной активности, потенциалом сбытовой сети, масштабами системы продвижения и рядом других факторов. На рисунке 1.2 показаны основные факторы формирования конкурентоспособности товара.

Рисунок 1.2 Формирование конкурентоспособности товара

Место, роль и значение отдельных факторов должны рассматриваться с позиций влияния на конечный результат, т. е. конкурентоспособность должна находиться в центре (или вершине) системы взаимосвязанных технико-экономических категорий.

Анализ деятельности предприятий показал, что под влиянием ряда факторов эволюционизирует значимость основных приоритетов деятельности промышленных предприятий для обеспечения конкурентоспособности товара.

Если раньше они ранжировались в основном следующим образом — прибыль, цена, объем выпуска, качество продукции, выполнение договоров по поставкам, диверсификация, то позже на первое место выходят качество продукции и услуг, диверсификация, цена и прибыль, сроки и обязательства поставок, удовлетворение запросов потребителя, увеличение сроков и объемов сервисного обслуживания.

1.3 Ценовая конкурентоспособность нового товара и конкурентные стратегии

В условиях рынка ценообразование является гибким инструментом обеспечения конкурентоспособности и ключевым фактором успеха новинки на рынке.

Стратегии ценообразования на новинки следует рассматривать в совокупности с мерами, предпринимаемыми предприятием по реализации стратегии маркетинга и ведению конкурентной борьбы. Разработку стратегий и моделей ценообразования следует предусматривать при проведении маркетинговых и технико-экономических исследований на стадиях создания и сбыта товара, делая акцент на допроизводственную стадию жизненного цикла.

Формирование цены товара в условиях рынка находится под действием трех основных факторов:

— затрат на производство;

— потребительского спроса;

— конкуренции.

Установление цены на основе издержек производства связано с ценовой политикой, которая обеспечивает скорее оптимальную или даже минимальную выручку от продажи товаров, поскольку этот метод ориентирован в большей степени на производство, чем на рыночный спрос.

Для разработки и осуществления адекватной ценовой стратегии к моменту выдачи технического задания следует использовать предварительную калькуляцию расходов (в отличие от существующей практики определения издержек методами классической поэтапной калькуляции).

Принципиальное отличие предварительной калькуляции от классической заключается в том, что при ее составлении учитывается уровень цены, определенной на основе маркетинговых исследований, которая позволит осуществить эффективный сбыт. Проведенная оценка потенциального спроса на новый товар определяет верхний предел его цены.

Однако, помимо действующих на рынке факторов спроса, предприятие должно также принимать во внимание и действия конкурентов. Влияние фактора конкуренции на принятие решения об установлении цены на товар зависит, прежде всего, от структуры рынка, т.e. от числа и типа фирм, работающих на рынке товаров данного назначения. Фактор конкуренции часто ставит установление цены в довольно жесткие рамки между верхними и нижними пределами.

На основе своих расходов и спроса может определять цену фирма, занимающая положение, близкое к монопольному. Фирмы, которые при определении цены на свой товар исходят исключительно из условий конкуренции, устанавливают ее на уровне, сложившемся на рынке.

Фирмы, работающие на олигополистическом рынке (на котором действует ограниченное количество крупных компаний), как правило, продают свои товары по единой цене, так как каждый из них хорошо осведомлен о ценах своих конкурентов. Фирма, желающая увеличить свою долю на рынке и повлиять на будущее увеличение спроса на свои товары, должна действовать иными, чем ценовая конкуренция, средствами.

К числу этих средств относятся все неценовые факторы повышения конкурентоспособности товара:

— повышение качества товара;

— осуществление удачной рекламы;

— быстрый срок поставки товара;

— проведение консультации;

— обучение обслуживающего персонала;

— послепродажное обслуживание и др.

Стратегия завоевания сегмента рынка. Один из способов проникновения на рынок и завоевания его определенной (значительной) части для нового товара состоит в том, чтобы первоначально продавать указанный товар по сравнительно низкой цене в целях стимулирования спроса. В случае если рынок оказывается чувствителен к ценам, то установление низкой цены позволит найти на нем дополнительных покупателей.

При наличии достаточно высокого спроса низкая продажная цена может быть оправдана низкими издержками из-за высоких объемов производства товаров. Опасность проведения такой ценовой политики состоит в том, что она может вызвать спрос, значительно превышающий производственные возможности предприятия, и оно может понести серьезные финансовые потери.

С другой стороны, если на рынке присутствуют достаточно сильные конкуренты, которые также могут последовать стратегии снижения цен, то предприятие не сможет реализовать преимуществ своей стратегии.

Классификация ценовых стратегий для обеспечения конкурентоспособности новой продукции представлена в Приложении 1.

1.4 Состав и основные задачи службы обеспечения конкурентоспособности продукции на промышленной фирме

Формирование конкурентоспособности — сложная комплексная проблема, включающая обеспечение высокого технического уровня и качества изделия, приемлемую цену реализации, эффективную систему сбыта и обслуживания изделий в сфере эксплуатации и др.

Эти требования делают необходимым создание интегрирующей системы, нацеленной на получение положительного (т.е. обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров) результата и объединяющей все локальные действия различных служб и органов управления на фирме.

Главным критерием успеха является степень удовлетворения потребностей в высококачественных конкурентоспособных товарах, для чего необходимо обеспечить надежное управление всеми стадиями жизненного цикла товара «исследование рынка — НИОКР — инвестиции — производство — сбыт — обслуживание (сервис)».

Это должно обеспечить возможность принимать и координировать действия связанные со следующими аспектами:

— изучением и прогнозированием потребностей существующих и потенциальных покупателей в выпускаемых предприятием товарах;

— со своевременной разработкой и выведением на рынок новых товаров, лучших по отношению к товарам-конкурентам, по организации эффективного сбыта и поддержанию высоких потребительских свойств товара в процессе его эксплуатации и т. д.

Исходя из своего особого стратегического положения, осуществляющее непосредственный контакт с внешней средой (рынком) подразделение маркетинга ответственно за координацию научно-технической, производственной, сбытовой, финансовой и других видов деятельности предприятия, ориентируя их действия на цели укрепления конкурентных позиций.

Ключевым элементом структуры, интегрирующим действия различных управленческих служб, должна стать служба обеспечения конкурентоспособности, являющейся составной частью подразделения маркетинга.

Служба обеспечения конкурентоспособности должна быть подчинена решению главной задачи интеграции структур, обеспечивающих управление конкурентоспособностью разрабатываемых и изготавливаемых изделий. Данная служба должна обеспечивать рациональное сочетание интеграции и дифференциации стратегических функций управления конкурентоспособностью товаров и тактических задач по оперативному управлению, сочетая линейно-функциональный и программно-целевой принципы управления.

Горизонтальный (программно-целевой) подход позволяет распределить функции управления конкурентоспособностью между специальной службой, функциональными, маркетинговыми и конструкторско-технологическими службами предприятия. Тем самым формируется функция службы обеспечения конкурентоспособности — координация деятельности отдельных служб по закрепленным за ними направлениям по обеспечению конкурентоспособности создаваемых изделий.

В части выполнения специализированных функций на службу обеспечения конкурентоспособности должны быть возложены следующие виды работ:

— оценка конкурентных позиций предприятия в стратегических зонах хозяйствования;

— подготовка для руководства предприятия подробных официальных отчетов по требованиям, предъявляемым к продукции;

— разработка методов и систематическое проведение оценок конкурентоспособности новых и ранее выпущенных на рынок товаров;

— подготовка планов и программ повышения конкурентоспособности продукции;

— участие в формировании товарной политики.

Функции службы обеспечения конкурентоспособности, состоящие в координации деятельности подразделений предприятия, могут включать различные виды работ в сфере НИОКР, в сфере производства, логистики, в сфере эксплуатации, финансов, кадров и т. д.

Качество, являясь ядром конкурентоспособности товара, налагает высокую ответственность за обеспечение современных технических решений при проектировании нового изделия, бездефектность их изготовления, а также поддержание надлежащего качества it процессе эксплуатации.

Явления последнего времени, показывающие резко возросшие требования потребителей к качеству продукции, вынуждают с позиций рынка подвергнуть радикальной реконструкции существующие концепцию, структуры и методы управления качеством в целях обеспечения конкурентоспособности разрабатываемых и изготавливаемых предприятием товаров.

Концепция радикальной реконструкции систем управления качеством на предприятии

Существующие службы качества ориентированы в основном на технический контроль изделий в процессе их производства. Функции проектирования качества, его измерения и оценки, аттестации производства и сертификации изделий зачастую не являются обязанностями службы качества или выполняются ими формально.

Службы качества практически не участвуют в предпроектных исследованиях, формировании тематических и производственных планов, не регламентирована и степень их участия и ответственности на всех этапах НИОКР. Служба качества выполняет в основном оперативно-технические контрольные функции в отрыве от ключевых моментов проектирования, от главной цели — создания, производства и поставки потребителю конкурентоспособных) изделий.

Реконструированная служба управления качеством должна быть сориентирована на обеспечение конкретного участия специалистов по качеству в разработках изделий и технологий на правах лиц, принимающих решения в части проектирования качества новых изделий.

Реконструированная служба качества совместно с другими функциональными подразделениями должна реализовывать функции по экономике качества, планированию, обеспечению и контролю качества, измерению качества персонального и коллективного труда, конкретных работ и их этапов с ориентацией на конечный результат.

Модернизация службы качества предполагает четкое разделение прав и ответственности должностных лиц, а также конкретных исполнителей за эффективное функционирование каждой из подсистем качества. Руководители и специалисты службы качества должны обладать инспекционными управляющими правами в отношении как производственных, так и разрабатывающих и эксплуатационных подразделений.

По средним оценкам, качество продукта на 75% определяется научно-техническим уровнем проектно-конструкторской документации, на 20 — технологией изготовления и на 5% — контролем в процессе изготовления.

Соответственно и объем внимания службы качества должен бы распределяться пропорционально приведенному соотношению. Однако на практике наблюдается противоположная картина: только около 20% численности занято проблемами качества в процессе проектирования изделий, а 80% — осуществляют технический контроль в производстве, но в том и другом случае все заняты в основном лишь констатацией состояния качества.

Таким образом, основными функциями реконструированной службы качества должны стать:

— улучшение конкурентного положения предприятия путем повышения качества продукции;

— достижение передовых рубежей технического уровня и качества выпускаемых изделий;

— адаптация технических характеристик изделий к требованиям отечественных и зарубежных потребителей;

— участие в разработке и освоении новых изделий;

— организация систематической оценки технического уровня и качества;

— организация сертификации изделий и технологии их производства;

— осуществление регулярной процедуры оценки качества коллективного и персонального труда.

Из вышеприведенного анализа вытекает, что организационная структура службы управления качеством должна решать комплекс задач в трех основных направлениях:

1) организация управления системами качества;

2) организация проектирования качества в процессе разработки изделий (стратегическое управление качеством);

3) организация обеспечения качества в производстве и эксплуатации изделий (оперативное управление качеством).

Существенным моментом предлагаемой структуры службы управления качеством является перенесение центра тяжести с контрольных функций на функции управления.

С целью повышения роли специалистов по качеству и приравнивания их статуса к разработчикам изделий предлагается ввести институт главных технологов по организации проектирования качества изделий. Термин «проектирование качества» является относительно новым для нашей практики.

Главный технолог качества несет ответственность за организацию проектирования качества, осуществляет техническое и метрологическое обеспечение качества в процессе проектных работ и экспертизу качества технических заданий, результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Совместно с разработчиками изделий проводит оценку технического уровня разрабатываемых изделий и другие функции.

Выработку единой политики в области качества, методическое руководство и управление качеством осуществляют специализированные службы в составе главного конструктора системы управления качеством.

Служба главного конструктора системы управления качеством подчиняется непосредственно генеральному директору. Задачи и направления деятельности этой службы:

— Организация развития системы управления качеством;

— Реконструкция и автоматизация системы управления качеством;

— Разработка систем мотиваций качества при проектировании, изготовлении и поставках изделий;

— Экономика качества;

— Стандартизация;

— Система подготовки, обучения и аттестации кадров;

— Инспекция систем качества;

— Координация работ функциональных подразделений по управлению качеством;

— Сертификация системы управления качеством.

Таким образом, служба организации управления качеством предполагает разработку организационных, методических, экономических систем, систем измерения и мотиваций качества, являющихся элементами системы управления качеством, реконструированной в соответствии с требованиями рыночных отношений.

В предлагаемой структуре службы качества существенная роль отводится службе контроля качества, работу которой было бы правильнее сориентировать в направлении организации систем обеспечения качества в производстве с возложением на нее и соответствующих функций.

В связи с этим целесообразно передать весь контрольный аппарат существующих служб качества в производстве в непосредственное подчинение цехов и производств, оставив за центральной службой инспекторские функции и методическое руководство цеховыми службами.

Предложенная структура службы управления качеством позволяет решать главные задачи современных производственных отношений: обеспечивает управление эффективностью продукции у потребителя, реализует принципиальную перестройку управления качеством — переход от административных методов управления к экономическим. Философова Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов / Т. Г. Философова, В. А. Быков; под ред. Т. Г. Философовой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — С. 217.

2. Исследовательская часть. Разработка стратегии фирмы

2.1 Разработка миссии фирмы

Философия ООО «Милана» сводится к тому, что женщину можно сравнить с драгоценным камнем, и как любой драгоценный камень она нуждается в достойной оправе. Такой оправой для природной красоты женщины является одежда. Достойная одежда — это качественная и модная одежда, и именно такой является продукция, производимая на швейной фабрике ООО «Милана».

ООО «Милана» производит и реализует женскую одежду. Основой производственного ассортимента являются женские костюмы. Они реализуются как комплектами (пиджак + юбка, пиджак + брюки), так и по отдельности. ООО «Милана» имеет собственную швейную фабрику и один фирменный магазин в г. Абакане. Кроме этого, продукция данной фирмы реализуется еще в трех магазинах города.

Основной целью деятельности ООО «Милана» в долгосрочной перспективе является развитие производства, расширение сети фирменных магазинов и выход с регионального на общероссийский рынок. Для достижения этой цели необходима высокая конкурентоспособность, как самой продукции, так и предприятия в целом.

За пять лет работы фирма ООО «Милана» проделала путь от небольшого швейного цеха по пошиву женской одежды до фирмы, имеющей собственную швейную фабрику и фирменный магазин. В настоящее время сильной стороной организации является высокое качество продукции и сильная организация производственного и коммерческого процесса.

Желаемый имидж ООО «Милана» содержит такие компоненты, как высокое качество производимой продукции, соответствие ее мировым и российским тенденциям моды. Обозначение продукции маркой «Милана» должно стать синонимом качества и стиля.

2.2 Разработка стратегических (целевых) ориентиров

Основной целевой группой ООО «Милана» являются деловые женщины (управляющие высшего и среднего звена, служащие). Традиционно именно эта группа потребителей пользуется в своей профессиональной сфере костюмами.

ООО «Милана» провело маркетинговое исследование с целью выявления таких факторов, как качество продукции и степень удовлетворенности потребителей данным уровнем качества, уровень обслуживания покупателей в фирменном магазине ООО «Милана» и возможные пути повышения уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Исследование проводилось по анкете разработанной автором настоящей курсовой работы. Образец анкеты приведен в Приложении 2. В течение одной рабочей недели (с понедельника по субботу) проводился опрос всех покупателей фирменного магазина «Милана». Результаты опроса показали следующее:

Было опрошено 53 женщины в возрасте от 20 до 65 лет, среди них: женщины в возрасте от 20 до 30 лет — 16 (30,2%), от 30 до 40 лет — 28 (52,8%), от 40 до 50 лет — 7 (13,2%), и старше 50 лет — 2 (3,8%). Социальный статус опрошенных следующий: управляющих высшего звена 5 человек (9,4%), управляющих среднего звена — 18 человек (34,0%), служащих по найму — 26 человек (49,1%), домохозяек — 4 человека (7,5%). По уровню доходов опрошенные разделились на три группы:

— среднемесячный доход от 5 до 10 тыс. руб. — 12 человек (22,6%);

— среднемесячный доход от 10 до 25 тыс. руб. — 35 человек (66,1%);

— среднемесячный доход свыше 25 тыс. руб. — 6 человек (11,3%).

Большинство опрошенных женщин (38 — 71,7%) являются постоянными покупательницами магазина «Милана». Они совершали покупки в данном магазине два или более раз (вопрос анкеты № 1).

Опрашиваемых просили оценить уровень обслуживания в магазине «Милана» в целом и по таким параметрам как уровень качества, уровень ассортимента, уровень цен и уровень работы персонала (вопросы анкеты № 2, 4, 6, 8, 10). Оценка проводилась по трехбалльной шкале со следующей градацией: высокий уровень, средний, и низкий. Результаты ответов на эти вопросы сведены в таблицу 2.1.

Таблица 2.1

Анализ таблицы 2.1 показывает, что ни один из оцениваемых факторов не получил отрицательной оценки («низкий уровень»). Удовлетворительную оценку, соответствующую в анкете уровню «средний» получили такие факторы как уровень удовлетворительности ассортимента (81,9% потребителей), уровень цен (35,8%) и общий уровень обслуживания (26,4%).

Отметим, что большинство опрошенных оценили общий уровень обслуживания в магазине «Милана» как достаточно высокий — 73,6%. Уровень качества товаров, реализуемых в магазине «Милана», большинство потребителей оценивает как «высокий» — 81,1%.

Так же высокую оценку получил уровень работы персонала магазина «Милана»: оценку «высокий» поставили 90,6% потребителей. Уровень цен в магазине «Милана» был оценен большинством потребителей как «средний» — 64,2%, и даже «высокий» уровень цен воспринимается большинством потребителей как соответствующий качеству продукции.

Из всех оцениваемых факторов наименьшие оценки получил такой параметр, как уровень удовлетворительности ассортимента. Большинство опрошенных оценили ассортимент магазина «Милана» как «средний» (81,9%). Это говорит о том, что работа по повышению конкурентоспособности продукции должна вестись, в первую очередь, в направлении расширения ассортимента и приведение его в соответствие с запросами потребителей.

На вопрос анкеты № 3 «Что наиболее приемлемо для Вас в магазине „Милана“?» большинство опрошенных (58,5%) проранжировали приведенные ответы следующим образом:

— Качество предлагаемого товара 4;

— Наличие товара необходимого цвета, размера, фасона 1;

— Приемлемый уровень цен на товар 2;

— Вежливость и общительность персонала 3.

По результатам опроса для 56,4% респондентов наиболее приемлемым в магазине «Милана» является качество предлагаемого товара. Для 27,3% респондентов наиболее приемлем такой фактор, как вежливость и общительность персонала. Приемлемый уровень цен на товары в магазине «Милана» выделили 12,1% респондентов. Данные ответов респондентов на вопрос № 3 графически представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Графическое представление данных ответов респондентов на вопрос анкеты № 3

На вопрос анкеты № 5, — «Какой стиль одежды для Вас наиболее приемлемый?» были получены следующие ответы:

— Классический — 85%;

— Молодежный — 5,6%;

— Спортивный — 9,4%.

Графическое представление ответов респондентов на вопрос анкеты № 5 представлено на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Графическое представление данных ответов респондентов на вопрос анкеты № 5

Анализ рисунка 2.2. показывает, что абсолютное большинство покупателей магазина «Милана» предпочитает в одежде классический стиль (85%). На молодежный и спортивный стиль одежды пришлось 5,6 и 9,4% соответственно. Это говорит о том, что наиболее перспективным направлением развития ассортимента является развитие и модернизация классического стиля.

Ответы на вопрос анкеты № 7, — «На какие параметры Вы обращаете наибольшее внимание при выборе одежды?», ответы распределились следующим образом:

Наибольшее внимание при выборе одежды на качество ткани и пошива обращают 25,3% респондентов, на посадку изделия на фигуре — 11,2%, на соответствие модным тенденциям — 57,2% и на цвет изделия — 6,3%. Графическое представление данных ответов респондентов на вопрос анкеты № 7 представлено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Графическое представление данных ответов респондентов на вопрос анкеты № 7

В ходе опроса было проанализировано мнение потребителей о составляющих высокого качества обслуживания. Были выделены такие составляющие как опрятный внешний вид продавца, его вежливость и общительность, компетентная помощь при выборе покупки и быстрота обслуживания. Мнения респондентов по этому поводу распределились следующим образом (рисунок 2.4):

Рисунок 2.4 — Мнение потребителей о составляющих высокого уровня работы персонала магазина

Анализ рисунка 2.4 показывает, что большинство потребителей придают решающее значение при оценке уровня работы персонала таким параметрам как вежливость и общительность продавца (41,5%) и компетентная помощь при выборе покупки (28,3%). Опрятный внешний вид продавца и быстроту обслуживания выделили 13,2% и 17,0% соответственно.

Таким образом, в результате проведения маркетингового исследования выявлено, что, по мнению большинства потребителей на общее качество обслуживания больше всего влияет наличие товаров, отвечающих запросам потребителей по цвету, фасону и размеру. На качество предлагаемого товара оказывает решающее влияние качество изготовления и соответствие модным тенденциям. Именно на эти параметры потребители обращают больше всего внимания при выборе одежды. На уровень работы персонала магазина оказывают решающее влияние общительность продавца и его умение оказать компетентную помощь при выборе покупки.

2.3 Анализ и оценка внутренней среды деятельности

На конкурентоспособность предприятия и его продукции оказывает немаловажное значение внутренняя среда. Она определяет ресурсы и возможности развития данного предприятия и увеличения конкурентоспособности его продукции. Рассмотрим более детально внутреннюю среду ООО «Милана».

К факторам оценки внутренней среды фирмы традиционно относятся:

1. Организационные факторы (организационная структура, формы контроля, информационная связь подразделений и т. д.).

2. Производственные факторы (качество оборудования, себестоимость, снабжение сырьем и т. д.).

3. Маркетинговые факторы (известность марки, полнота ассортимента, организация распределения, квалификация персонала и т. д.).

Организационная структура ООО «Милана» представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.5 — Организационная схема ООО «Милана»

Анализ рисунка 2.5. показывает, что организационная схема ООО «Милана» является функционально обоснованной. Основными подразделениями являются финансовый, производственный и сбытовой отделы. Причем функции этих отделов тесно взаимосвязаны.

Так от финансового отдела зависит количество денежных средств, выделяемых на развитие производства и на маркетинговую деятельность. Производственный отдел создает материальную базу для работы отдела сбыта, а от отдела сбыта во многом зависит финансовый результат деятельности предприятия.

Оценка финансового состояния предприятия осуществляется по показателям прибыльности, ликвидности, платежеспособности предприятия и показателям оборачиваемости. Данные для расчета берутся из баланса предприятия и отчета о прибылях и убытках. В таблице 2.2 представлен анализ финансового состояния ООО «Милана».

Таблица 2.2

Анализ таблицы 2.2 показывает, что объем реализации в текущем году вырос по сравнению с предыдущим годом на 242 штуки. При этом цена реализации одного изделия снизилась в среднем на 50 рублей за счет снижения издержек производства.

Не смотря на снижение стоимости, выручка от реализации выросла на 465,1 тыс. руб. Прямые затраты на производство выросли на 134,3 тыс. руб., но их доля относительно общей выручки от реализации снизилась с 60 до 55%. Валовая прибыль возросла на 330,8 тыс. руб.

Затраты на НИОКР, организацию сбыта и продвижения немного увеличились, но относительно объемов производства их доля в общих затратах снизилась, что является стратегически неправильным. Ставка налога увеличилась на 2%.

За счет увеличения объемов производства чистая прибыль ООО «Милана» выросла на 249 тыс. руб. в текущем году по сравнению с предыдущим периодом. Это говорит о стабильном развитии данного предприятия и о его инвестиционной привлекательности.

Производство женской одежды ООО «Милана» находится на высоком организационном уровне, что сказывается на высоком качестве выпускаемой продукции. Для выявления резервов снижения себестоимости проанализируем состав затрат на производство продукции. Данные по себестоимости продукции, производимой ООО «Милана», представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ таблицы 2.3 показывает, что с увеличение объема производства сумма затрат на материалы и сырье выросла на 53,2 тыс. руб., при этом доля затрат на материалы и сырье в общем объеме затрат снизилась на 0,9%. Снизились так же и общепроизводственные затраты на 2,1 тыс. руб. (1,2%). Внепроизводственные затраты изменились незначительно: их сумма возросла на 13,8 тыс. руб., а доля на 0,3%.

Увеличились затраты на оплату труда: на 58,8 тыс. руб. в натуральном выражении, и на 2,0% в общем объеме затрат. Затраты на реализацию продукции остались на том же уровне, и хотя их сумма увеличилась на 10,6 тыс. руб., но их доля в общем объеме затрат снизилась на 0,3%.

Структура себестоимости продукции, выпускаемой ООО «Милана» в 2007 г. наглядно представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 — Структура себестоимости продукции ООО «Милана»

Кроме оценки финансового состояния на конкурентоспособность фирмы оказывают большое влияние такие факторы, как менеджмент, производство и качество товаров, сбыт, маркетинг, инновационность фирмы и ее кадровый потенциал.

Менеджмент ООО «Милана» достаточно хорошо организован. Структура управления иерархическая: исполнители подчиняются заведующим (или управляющим) определенной структурой, например отделом производства или отделом сбыта. Заведующие подразделением подчиняются заместителю директора по этому направлению, а те, в свою очередь, непосредственно директору. Связь между подразделениями осуществляется только на уровне заместителей директора, которые корректируют деятельность своих подчиненных в зависимости от полученной из других подразделений информации.