Мотивация. 
Психология управления

Возможность достичь максимально высокого результата в деятельности во многом определяется тем, насколько мотивированы сотрудники организации. При этом эффективность мотивации во многом зависит от соотношения ее результативного и процессуального аспектов, от того, насколько требуемый результат труда соответствует процессуальному моменту мотивации.

Результативная, или содержательная, мотивация отражает направленность активности человека на поставленные цели и его стремление к достижению максимально возможного результата. В этом случае одной из главных задач субъектов управленческой деятельности становится согласование целей организации и личных целей сотрудников и создание условий для их максимальной самореализации (см. гл. 6).

Процессуальная мотивация отражает интерес человека к процессу деятельности; его потребность в раскрытии своего потенциала в деятельности при условии стремления к достижению максимально возможного результата¹.

Влияние результативной и особенно процессуальной мотивации на активность человека усилится, если мотивация будет внутренней (см. гл. 6).

Процессуальная мотивация должна преобладать в структуре мотивации в целом. Только в этом случае можно говорить о значительной динамике и объективных (внешних, предметных), и субъективных (внутренних, личностных) результатов (речь идет прежде всего о личностно-профессиональном развитии и уровне удовлетворенности трудом).

Процессуальная мотивация рассматривается как возникающий и поддерживаемый у субъекта по ходу выполнения мобилизующей задачи интерес к содержанию этой деятельности^[1][2]. Таким образом, процессуальная мотивация может возникнуть только в том случае, если будет выбрана.

мобилизующая задача, т. е. задание оптимального уровня сложности, которое должно:

• а) ориентировать субъекта деятельности на достижение максимально возможного результата;
• б) соответствовать его возможностям, умениям и навыкам. Мотивационным потенциалом любого трудового задания являются его

«ядерные» характеристики (табл. 7.13).

«Ядерные» характеристики трудового задания^[3]

Таблица 7.13

Чем выше оценивает член организации «ядерные» характеристики задания, которое ему поручено выполнить, чем больше выражены у него личностные особенности, которые отражают субъектную активность, тем выше у него уровень процессуальной мотивации.

И. Н. Бондаренко в исследовании выявила инвариантный комплекс личностных детерминант процессуальной мотивации трудовой деятельности, который включает творческую направленность, смелость в социальных контактах, склонность к новизне, доминантность, подлинность, волевой самоконтроль. Она описала четыре типа сотрудников, различающихся качественно — но выраженности личностных детерминант процессуальной мотивации, оценкам «ядерных» характеристик трудовых заданий и показателям удовлетворенности своей трудовой деятельностью, и количественно — по уровню процессуальной мотивации: чем выше уровень, тем выше увлеченность сотрудников деятельностью, более выражены показатели креативности, мотивы значимой, интересной и полезной работы.

Пассивно-выживающие (по терминологии автора) сотрудники способны оценить хорошо организованный трудовой процесс, но из-за низкой квалификации и низкого потенциала саморегуляции не могут использовать свои внутренние ресурсы и потому избегают ответственности, не испытывают доверия к коллегам, не способны конкурировать, не надеются на общественное признание. На их активности негативно сказываются предложение интересных и сложных заданий, свобода выбора времени и процедур его выполнения, дополнительная автономия и другие варианты улучшения характеристик трудового задания. Удовлетворение на работе приносит им только общение. Из-за низкого уровня процессуальной мотивации в отношении сотрудников «пассивно-выживающего» типа можно использовать только материальные стимулы.

Дисгармоничные сотрудники любую ситуацию склонны оценивать как вызов. Они имеют высокий потенциал саморегуляции, сильную волю, проявляют высокую ответственность и высокий уровень потребности конкурировать, но из-за постоянного поиска трудностей и препятствий не способны положительно оценивать характеристики трудовых заданий. Кроме того, из-за низкой потребности в общении их мало интересует общественное признание и признание личного вклада в общее дело. Так как «ядерные» характеристики трудового задания не соответствуют квалификации и профессиональным возможностям сотрудников данного типа, им требуется постоянное волевое самонринуждение к продолжению работы.

Уравновешенные сотрудники придают большое значение тому, как организована ситуация профессиональной деятельности. Они имеют средний потенциал саморегуляции, самую высокую из всех типов ответственность, высокую открытость в общении, высокую конкурентность и высокую потребность в признании их трудовых достижений. Такие сотрудники особенно восприимчивы к сложности трудового задания, организационной поддержке, поддержке группы коллег, поощрению руководства, т. е. к факторам, которые обеспечивают поддержание творческого отношения к деятельности. Сотрудник данного типа способен оценить преимущества сложного задания, а его процессуальная мотивация напрямую зависит от правильности организации трудового процесса.

Активно-творческие сотрудники дают наиболее высокую оценку характеристикам трудового задания. Они имеют высокую профессиональную квалификацию, самый высокий потенциал саморегуляции, обладают невысокой ответственностью, не склонны конкурировать, их мало интересует общественное признание результатов их работы. Это творческие люди, которые способны подчинять свои сиюминутные потребности интересам увлекающего их дела. Они легко вторгаются в жизнь других людей, если это необходимо для решения интересующей их проблемы; в то же время их потребность в общении вне рабочей ситуации невысока. В целом их профессиональная деятельность организована, но типу учебного процесса, т.с. способствует их личностно-профессиональному развитию. Необходимую автономию для этого обеспечивают творческая направленность, смелость в социальных контактах, стремление к новизне, доминантность, подлинность, высокий волевой самоконтроль, эмоциональная чувствительность.

Сотрудники «уравновешенного» и «активно-творческого» типов имеют соответственно высокий и предельно-высокий уровни процессуальной мотивации. Это говорит об интересе к процессу и содержанию деятельности, об актуализации мотивов значимой, полезной и интересной работы, стремлении к достижениям, увлеченности и творчеству¹.

Таким образом, руководитель может определять индивидуальные задачи и делегировать полномочия подчиненным, исходя из типа и уровня их процессуальной мотивации. Кроме того, руководитель также должен учитывать мотивирующее влияние рабочей группы, в которую входит сотрудник.

Группа может оказывать нравственное, индивидуальное, организационнотрудовое, социально-психологическое мотивирующее влияние на своих членов.

Нравственное мотивирующее влияние выражается в формировании определенной нравственной атмосферы, которая проявляется непосредственно в деятельности группы. На уровне организации в целом нравственное мотивирующее влияние оказывает организационная культура (см. гл. 5).

Индивидуальное влияние группы проявляется в стремлении ее членов подражать стилям поведения и трудовым приемам лидеров или экспертов группы. Особенно действенно такое влияние, если стиль поведения и деятельности лидера группы соответствует стандартам организационного поведения.

Организационно-трудовое мотивирующее влияние выражается в том, что рабочие места, санитарно-гигиенические условия труда, режимы труда и отдыха в совокупности влияют на качество результатов деятельности, формируя позитивное отношение к ней.

Социально-психологическое мотивирующее влияние выражается прежде всего в сформировавшемся психологическом климате, для которого характерны толерантность, взаимное доверие, признание, уважение и другие факторы, обеспечивающие организационное поведение, ориентированное на реализацию важнейших личностных и организационных ценностей.

Организационный аспект групповой мотивации предусматривает формирование партисипативиой организационной структуры, которая будет обеспечивать максимальное равенство статусов всех членов организации, создавать необходимые условия для участия всего персонала в управлении. При этом каждый член организации должен иметь возможность выбирать форму участия в управлении, исходя из индивидуальных интересов и профессиональной принадлежности. Такая форма организации управления приведет к раскрепощению творческой активности сотрудников.

Наконец, источником мотивации сотрудников может стать поведение руководства организации, в том числе:

• • готовность разделить с сотрудниками различного рода неудачи, отрицательно сказывающиеся на экономическом положении организации в целом и отдельных ее членов;
• • готовность взять на себя исполнение обязанностей и ответственности в большем объеме, чем это предполагается должностными инструкциями;
• • толерантные отношения к особенностям поведения сотрудников, которые связаны с национальным или региональным своеобразием и традициями;
• • помощь сотрудникам в личностно-профессиональном развитии;
• • поддержка инициативы на любом уровне;
• • снижение числа формальностей, связанных с отношениями между различными иерархическими организационными уровнями;
• • ориентация на командную работу.

• [1] См.: Бондаренко И. Н. Личностные детерминанты процессуальной мотивации трудовойдеятельности: автореф. дис… канд. психол. наук. М., 2010.
• [2] См.: Там же.
• [3] Источник: Hackman J. R., Oldham G. R. Development of the job diagnostic survey //Journalof applied psychology. 1975. Vol. 60. № 2. P. 159—170.