Демотивация персонала организации и способы ее преодоления

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Особенностью демотивации персонала является то, что достаточно длительное время она может иметь скрытую форму, негативные последствия прослеживаются на любой ее стадии, она «заразительна» для всего коллектива. Исследователи подтверждают прямую зависимость демотивации от сферы деятельности организации: чем интеллектуальнее деятельность, тем выше риск ее возникновения. Задачами менеджмента… Читать ещё >

Демотивация персонала организации и способы ее преодоления (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Успешность управления персоналом зависит от множества факторов, ведущим из которых является система мотивации — побуждение человека на достижение каких-либо целей, задач. Однако зачастую наблюдается обратный эффект — демотивация — потеря интереса, инициативы и ответственности, внутреннего желания работать, восприятие пребывания на рабочем месте как тяжелого бремени.

Чаще всего это связано с демотивирующим стилем управления: штрафы, выговоры, угроза увольнения, мелкие придирки, постоянная критика, отсутствие похвалы даже за очень хорошо выполненную работу, разговор раздраженным топом, с недовольным выражением лица, выделение «любимчиков» из общего числа сотрудников и т. п.

Формулу демотивации персонала можно представить следующим образом:

Демотивация = Негативная мотивация + Естественное сопротивление персонала.

Отсутствие оперативного вмешательства со стороны руководства при обнаружении фактов демотивации персонала может иметь негативные последствия, проявляющиеся в конфликтах, оттоке квалифицированных сотрудников, что оказывает негативное воздействие на оставшийся персонал и ухудшает психологический климат в организации в целом.

Задачами руководства по предупреждению и преодолению демотивации персонала являются:

• выявление причин, приведших к демотивации персонала;
• определение перечня мер, но их устранению;
• разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными проблемами;
• развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.

Следует отметить, что демотивация может проявляться как в период адаптации сотрудника на новом месте работы, так и после продолжительного времени работы в организации. Виды демотивации представлены в табл. 4.1.

Виды демотивации.

Таблица 4.1

Вид демотивации.
Материальная.	Лишение премии или дополнительных выплат при добросовестно выполненной работе. Урезание комиссионных, бонусов и премии. Урезание социального пакета. Снятие льгот.
Противоправная.	Невыполнение требований ТК РФ. Задержка или отказ в индексировании заработной платы. Отказ в выплате представительских расходов. Нарушения техники безопасности труда и др.
Правомерная (предусмотренная законодательством).	Объяснительная записка в личном деле сотрудника, замечание, выговор, увольнение.
Моральная.	Ограничение действия конкретного стимула, который мотивирует сотрудника. Унижение. Постоянная и не всегда конструктивная критика. Игнорирование сотрудников, избегание прямого общения с ними, постановка задач и решение вопросов через посредников; игнорирование инициатив сотрудников. Постановка непоследовательных и нечетких задач.

Основными причинами демотивации являются^[1]:

1) нарушение негласного контракта;
2) неиспользование в процессе работы каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
3) игнорирование идей и инициативы сотрудников;
4) отсутствие у персонала чувства причастности к организации;
5) отсутствие у сотрудников ощущения достижения цели, личностного и профессионального роста;
6) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
7) отсутствие изменений в статусе сотрудника;
8) инновации в управлении персоналом, не обеспеченные хорошей системой информирования.

Факторы потери мотивации, их причины и рекомендации по устранению представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Основные факторы демотивации персонала.

Фактор потери мотивации.	Причина возникновения.	Рекомендации по устранению.
Нарушение негласного контракта.	Реальная ситуация в организации не соответствует ожиданиям сотрудника, озвученным при найме.	1. Формирование реалистичных ожиданий кандидата путем предоставления максимально достоверной информации об организации. 2. Реализация устного соглашения, озвученного при найме работника
Неиспользование навыков сотрудника.	Квалификация сотрудника избыточна для занимаемой должности.	1. Ставить трудные задачи. 2. Вовлекать в управление. 3. Расширять круг обязанностей и полномочий
Игнорирование идей и инициативы.	1. Недоверие к сотруднику. 2. Нежелание менять привычный формат деятельности	1. Прислушиваться к идеям и предложениям, поступающим от персонала. 2. Объяснять, почему идея не подходит для реализации
Отсутствие чувства причастности организации.	Отсутствие системы вовлечения персонала.	Формирование системы вовлечения персонала в принятие управленческих решений.
Отсутствие личностного и профессионал ьного роста.	Рутинная работа, отсроченный результат деятельности.	1. Постановка краткосрочных задач. 2. Разбиение долгосрочных проектов на этапы
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.	Руководитель не замечает успехов в деятельности сотрудника.	Радоваться победам сотрудника, поощрять его.

Окончание табл. 4.2

Фактор потери мотивации.	Причина возникновения.	Рекомендации по устранению.
Отсутствие изменений в статусе сотрудника.	1. Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. 2. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников	1. Пересмотреть систему кадрового резерва. 2. Принимать объективные решения при перемещении сотрудников
Инновации в управлении персоналом (например, введение KPI).	1. Недостаточно четкое обозначение перечня заслуг. 2. Показатели, непонятные сотрудникам. 3. Отсутствие разъяснительной работы о влиянии показателей на заработную плату.	Обеспечение персонала доступной информацией относительно инновации.
Система введения единого корпоративного стиля, дресскода.	При перенятии опыта западных коллег не всегда учитывается российский менталитет.	Учет российского менталитета, выделение средств на дресс-код.
Ошибки руководства.	1. Наем на работу сотрудников с превалирующей денежной мотивацией. 2. Отсутствие в организации системы мотивации. 3. Стиль руководства. 4. Несправедливость в оплате труда. 5. Отсутствие обратной связи с руководителем	1. Привести в соответствие критерии должности для найма стратегическим целям организации. 2. Построить системы: • карьерного и профессионального роста; • мотивации; • наставничества; • внутрифирменного развития; • профессионального общения руководителя с сотрудниками и вовлечения их в процесс принятия управленческих решений. 3. Принять «прозрачную», понятную всем систему оплаты труда с четко обозначенными показателями результативности

Сама система мотивации персонала также может быть фактором демотивации в случаях:

• отсутствия системного подхода к мотивации персонала;
• наличия в системе мотивации только материальных стимулов;
• внедрения неоправданных или слабо проработанных инноваций в сфере мотивации персонала;
• отсутствия пересмотра системы мотивации в связи с организационными изменениями.

Во избежание возникновения демотивации персонала в организации система мотивации должна находиться под постоянным контролем руководства и подвергаться качественной оценке ее соответствия потребностям персонала и степени содействия достижению стратегических целей. Однако даже грамотно выстроенная система мотивации может быть неэффективна из-за влияния, оказываемого организационной структурой или ошибками руководства в период адаптации сотрудников, а именно:

• чрезмерного и неоправданного вмешательства в работу сотрудника;
• отсутствия психологической поддержки и сопровождения;
• недостатка внимания к вопросам и затруднениям подчиненного;
• отсутствия оценки промежуточных результатов деятельности;
• некорректности в оценке деятельности персонала;
• неэффективного решения служебных проблем работника¹.

Снижение мотивации сотрудника обычно происходит постепенно, проходя несколько стадий (табл. 4.3).

Таблица 43

Стадии демотивации персонала²

Номер стадии.	Название стадии.	Характеристика.
I.	Скрытая.	1. Неудачи в работе и непонимание того, что необходимо сделать для исправления ситуации. 2. Растерянность и недоумение, сопровождаемое переживанием. 3. Может быть связана с периодом адаптации (от трех до шести месяцев)
II.	Игнорирование.	1. Раздражение вследствие неопределенности ситуации и противоречивых указаний со стороны руководства. 2. Желание аргументированно доказать руководству правильность выполнения своих задач. 3. Уклонение от заданий под различными предлогами. 4. Чувство бессилия
III.	Саботаж.	1. Выраженное недовольство, игнорирование замечаний со стороны руководства, конфликты с начальством. 2. Потеря интереса к работе и готовности к сотрудничеству, отсутствие инициативы, подчеркивание и сужение до минимума границ своих обязанностей. 3. Конфликт «работник — начальство», затрагивающий окружающих, коллег
IV.	Отчуждение.	Предвосхищает увольнение как единственную альтернативу в сложившейся ситуации.
V.	Апатия и подавленность.	Вялость, апатичность, заторможенность, полная потеря интереса к работе, снижение результативности (для сотрудников, которые приняли решение остаться в организации).

1 Модель демотивации персонала. URL: http://www.bikr.ru/informatsiya/kak_upravlyat_ personalom/motivatsiya_na_razvitic_ /modcldemotivatsiipcrsonala.
2 Бахарев А. П. Факторы демотивации персонала. URL: http://www.hrm.ru/faktorydemotivacii-personala-chast-i.

Демотивация имеет прямую связь с оценкой труда персонала. В психологическом аспекте выделяются три разновидности оценивания трудовой деятельности^[3]: поощрительное, порицательное, замалчивающее. В социальной психологии известны исследования на предмет влияния данных видов оценивания на результаты деятельности^[4].

Руководителю необходимо знать следующие факторы психологического значения оценивания трудовой деятельности:

• каждая конкретная оценка деятельности персонала со стороны руководителя несет в себе элементы стимулирования и мотивации;
• оценка деятельности может как активизировать трудовое поведение сотрудника, так и наоборот;
• поощрение улучшает результаты труда (в 7—9 случаях из 10);
• порицание не улучшает результативность труда (в 7—9 случаях из 10);
• оценивание предполагает гармоничное сочетание поощрения и порицания;
• общая и частная разновидности оценок имеют различное психологическое значение: более обоснованной является частная положительная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;
• эффективность оценивания определяется также психологическими особенностями человека;
• унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает его эффективность на каждом последующем этапе оценки;
• важность поддержки престижно-статусных потребностей сотрудника не зависит от величины его материального вознаграждения;
• замалчивание как форма оценки способствует дезорганизации дальнейшей деятельности, формирует информационный стресс и является источником психологического дискомфорта;
• руководителю важно принимать во внимание необходимость сочетания собственной оценки и самооценки работника;
• недопустим переход от оценки работы к оценке личностных качеств сотрудника, так как человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;
• эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе.

Организационные изменения также могут оказать существенное влияние на мотивационный климат, демотивировать как отдельных сотрудников, так и трудовые коллективы в целом. Способы преодоления сопротивления персонала подобным изменениям как возможной причине демотивации представлены в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Преодоление сопротивления персонала организационным изменениям

как профилактика демотивации

Метод.
П редоставленис информации.	Сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности. При внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ целесообразно организовать достаточное информирование персонала.
Стимулирование.	Создание новых дополнительных условий работы, выгода личного участия в проведении изменений привлекают сотрудников в инновационный проект.
Вовлечение.	Плюсом этого метода является одновременное информирование персонала, т.с. объединение двух методов. Требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников.
Переговоры.	Используется в случае наличия у сотрудников опасения негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ).
Принуждение.	Применяется в форс-мажорных обстоятельствах, нс способствует мотивации.

Профилактика демотивации персонала состоит:

1) в создании условий:
- • для получения сотрудниками радости от работы, возможности нести ответственность за нее,
- • удовлетворения потребности в личной причастности к результатам деятельности,
- • появления ощущения значимости самих сотрудников и их труда для общего успеха организации,
- • максимально возможной степени самоконтроля,
- • приобретения новых знаний в процессе работы, предоставлена возможностей для развития;
2) в содействии:
- • раскрытию способностей и потенциала сотрудников, демонстрации профессиональной компетентности,
- • постановке и выработке цели, достижению успеха,
- • предоставлению возможности каждому сотруднику иметь собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу и деятельность организации в целом,
- • признанию и поощрению успешной деятельности,
- • доступа сотрудников к информации,
- • привлечению сотрудников к принятию решений об изменениях в их работе (даже позитивных);
3) в организации'.
• оперативного предоставления сотрудникам информации о качестве собственного труда для своевременного внесения коррективов в действия,
• свободного пространства для инициативы, индивидуальной ответственности работников.

К профилактическим мерам можно также отнести и запрет в применении фраз-табу руководителями организации (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Фразы-табу для руководителя организации^[5]

Фразы-табу.	Действия руководителя.
«Давай быстрей», «Сделай это».	Перед подчиненным нужно ставить задачи, для выполнения которых у них есть все ресурсы, формулировать их с мотивирующим к достижению посылом: «Я полагаюсь на тебя, уверен, что ты сможешь выполнить это задание в сжатые сроки».
«Ты должен работать лучше, а не упорней».	Руководитель должен объяснить конкретно, чего он ждет от сотрудника.
«Ты не способен выполнять даже простейшие поручения».	Промах подчиненного — ошибка его начальника. Руководитель должен пояснять свои приказы, составлять планы работы, не допускать сотрудников, не имеющих достаточной квалификации, к выполнению заданий.
«Я нс хочу слышать никаких извинений», «Что толку от твоих извинений?».	Дать возможность подчиненному объяснить, почему произошел сбой. Обратная связь необходима для предупреждения подобных ошибок в будущем.
«Ты должен быть счастлив, что я тебя не увольняю».	Нужно либо увольнять, либо не говорить об этом.
«Я все время слежу за тобой», «Ты у меня на особом счету».	Создать атмосферу прозрачности и открытости в организации вместо тотального контроля.
«Сделай так просто потому, что я сказал», «Твоя задача — просто выполнять мои распоряжения».	Унизительная для подчиненных и опасная для руководителя фраза, так как заглушает инициативу сотрудников, не способствует формированию экспертного мнения. Возрастает риск возникновения ошибки.
«Ты ни на что не способен», «Ты бездарность».	Такие высказывания не решают воспитательных задач, нс помогают исправлять и предотвращать ошибки. Как правило, такие унижения не забываются и кардинальным образом меняют отношение сотрудника к организации.

Окончание табл. 4.5

Фразы-табу.

Действия руководителя.

«У меня нет времени на твои проблемы», «Это не мой вопрос, обратись к…», «Это не моя работа».

Предлагать возможные варианты решения.

«Нам не нужны твои идеи», «Мне неважно, что ты думаешь по этому поводу».

1. Руководителю следует самому определиться в том, чего он хочет от своих сотрудников и в какой степени он может предоставить им свободу действий.

2. Донести до подчиненных информацию о том, какую инициативу руководитель приветствует, а какую нет.
3. Совершенствовать стиль управления, если настоящий сковывает потенциал персонала и мотивацию к трудовой активности

Выводы

1. Демотивация — это утрата заинтересованности в работе, которая проявляется в изменении трудового поведения, снижении производительности труда, потере инициативы и ответственности, желания работать, восприятие пребывания па рабочем месте как тяжелого бремени.
2. Задачами менеджмента по предупреждению и преодолению демотивации персонала являются: выявление причин, приведших к демотивации персонала; определение мер по их устранению; разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными проблемами; развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.
3. Для предотвращения возникновения демотивации персонала система мотивации должна находиться иод постоянным контролем руководства организации и подвергаться анализу и качественной оценке ее соответствия потребностям работников и целям организации.
4. Профилактика демотивации персонала состоит в создании условий для удовлетворения потребности работников в личной причастности к результатам деятельности, проявления инициативы, творчества и индивидуальной ответственности, в содействии раскрытию способностей и потенциала сотрудников, признании и поощрении их достижений, привлечении сотрудников к принятию решений и оперативном информировании о планируемых изменениях.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы.

1. Дайте определение понятию «демотивация». По каким признакам ее можно определить?
2. Перечислите виды демотивации персонала, назовите причины возникновения каждого из них, приведите практические примеры.
3. В каких случаях неправильная мотивация становится причиной демотивации работников? Приведите примеры.
4. Дайте характеристику стадий развития демотивации.
5. Как демотивация связана с оценкой персонала? Какие ошибки допускают руководители при оценке труда персонала?
6. Перечислите способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям.
7. Какие меры следует принять руководителю для предупреждения демотивации персонала?

Ситуационные задачи и задания Задание. Руководитель постоянно прибегает к оцениванию процесса и итогов работы, поведения подчиненных, возникающих ситуаций.

1. Обоснуйте, почему выполнение одного и того же задания будет иметь для человека разное мотивационное значение.

Вариант 1: «Вы пойдете на участок № 5, так как на подмену некого поставить, да и вам сейчас нечего делать».

Вариант 2: «Я прошу Вас пойти на участок № 5. Сегодня там возникли сложности, а у Вас есть хороший опыт и авторитет».

2. Обоснуйте связь эффективности оценки с возрастом и квалификацией персонала.
3. Составьте систему профилактических мер демотивации персонала для конкретной организации.
4. Опишите способы определения стадий снижения мотивации.
5. Перечислите факторы психологического значения оценивания трудовой деятельности. Обоснуйте каждый из них. Приведите примеры.
6. Перечислите методы профилактики демотивации трудовой деятельности и раскройте каждый из них.
7. Какие управленческие задачи, но решению проблемы профилактики и устранения демотивации трудовой деятельности персонала вы поставите на первое место? Проранжируйте эти задачи.

[1] Андреева Т. С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управленец. 2009. № 7. С. 30−32.
[2] Серых Е. О., бизнес-тренер, специалист по развитию персонала, психолог, коуч ICF, Григорьева И. С., менеджер OUBS, психолог, управляющий партнер, компания «Новое качество». URL: www.newgrade.ru.
[3] URL: http://www.hrm.ru/db/hrm/4BBD38019D821B56C325773C005861C2/print.html.
[4] В результате эксперимента, в котором приняли участие три группы работников, выполняющих в лабораторных условиях одну и ту же работу, при этом независимо от результатов: первую группу — поощряли одобрением, вторую — порицали замечаниями, третью —обходили вниманием в поощрении и порицании. Худший результат показала третья группа, немного лучший — вторая, наилучший — первая группа.
[5] Экспертное мнение М. Жукова, управляющего директора компании HeadHunterи Е. Яхонтовой, профессора кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС при Президенте РФ.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой