Процессы внутриорганизационного обучения и использования знаний

Очевидно, что после получения информации следует оценить ее важность для организации, продумать и реализовать мероприятия по использованию полученной (найденной) информации в целях улучшения результатов деятельности, как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Процесс использования информации невозможно представить без проведения программ обучения персонала и реализации программ изменений деятельности подразделений и организации в целом.

Принято выделять следующие основные задачи использования информации.

• 1. Достижение проницаемости — свободного проникновения идей (извне, внутри и за пределы организации). Пути решения этой задачи: изменение организационной структуры в целях улучшения коммуникаций между работниками; формирование отношения к информации как к свободному ресурсу; обеспечение постоянного взаимодействия всех профессиональных сообществ внутри и вне организации.
• 2. Формирование особой организационной культуры, высоко оценивающей позитивное отношение к новым идеям и готовность их использовать.
• 3. Изменение организационной структуры. Наиболее распространенным в практике управления организациями является функциональный подход, при котором информационные потоки направлены снизу вверх (для удовлетворения потребностей в информации менеджеров высшего звена), а затем — сверху вниз в виде управленческих решений. Альтернативной концепцией проектирования организационных структур является процессный подход, в соответствии с которым ядром организации являются подразделения, которые охватывают отдельные технологически завершенные процессы. Критерий целесообразности создания автономных подразделений — создание стоимости и удовлетворение потребностей клиентов. Однако недостаток процессного подхода состоит в том, что информационные потоки «курсируют» в основном по горизонтали: от одного процессного подразделения к другому. Поэтому в данном случае не активизируется обмен информацией между старыми функциональными подразделениями и возникшими новыми горизонтальными структурами.

В связи с вышеизложенным, наиболее адекватной информационному обществу является концепция новых сетевых организаций, которые должны удовлетворять растущую потребность самых различных субъектов (сотрудников, проектных команд, групп влияния) в быстрых и ничем не ограниченных потоках знаний. Критерий здесь очевиден — повышение конкурентоспособности организации на основе ускорения процедур, направленных на удовлетворение потребностей клиентов. Примеры новых организаций: самоорганизующаяся, виртуальная, сетевая, самообучающаяся, эдхократическая и др.

В специальной литературе по УЗ описаны способы повышения эффективности использования информации в организациях.

• 1. Создание физической среды, способствующей развитию коммуникаций. Для решения этой задачи рекомендуется планировать офисные помещения так, чтобы были увеличены как продолжительность, так и частота контактов между сотрудниками. Один из вариантов улучшения выработки решений — это перенос рабочих мест сотрудников компании непосредственно в офисы клиентов. Из-за необходимости реагирования на постоянные изменения важно также создавать условия для эффективной деятельности проектных (рабочих) команд и, в частности, для улучшения взаимодействия людей как в физическом, так и в интерактивном пространстве.
• 2. Снятие барьеров внутри организации. В организации существует множество барьеров на пути информации, обусловленных особенностями ее структуры. Так, в качестве барьера при передаче информации сверху вниз (по вертикали) для финансовых данных или данных, касающихся безопасности, выступают инструкции, закрывающие эту информацию для большого числа сотрудников организации. Барьером при передаче информации по горизонтали является конкуренция между подразделениями внутри организации. В этом случае подразделения — держатели информации не делятся информацией с другими подразделениями. В качестве барьера при передаче информации снизу вверх выступает норма организационной культуры, согласно которой в организации принято хвалить подчиненных за хорошие новости и наказывать за плохие.

Одним из способов устранения барьеров является управление по принципу «открытой книги», в соответствии с которым осуществляется обучение работников финансовым показателям деятельности, открытое обсуждение проблем организации (подразделений) на собраниях («сборищах»). Описанный способ управления — следствие правильной кадровой политики, предполагающей назначение на руководящие посты самых компетентных специалистов, осуществляющих наставническую деятельность в подразделениях.

3. Взаимодействие сообществ и групп влияния. В сообщества по интересам необходимо включать не только сотрудников конкретного подразделения, разных подразделений, но и представителей групп влияния, например, поставщиков, клиентов и даже конкурентов. Поставщики могут привнести новые идеи и знания о способах совместного развития бизнеса. Клиенты, участвуя в разработке новых товаров, будут способствовать снижению рисков в процедурах создания новых товаров (услуг). При этом акцент в деятельности смещается с попыток угадать потребности клиентов на планомерную работу по упреждающему удовлетворению их потребностей.

Как уже подчеркивалось (см. гл. 2), для создания адекватных изменившейся ситуации систем качества образовательных услуг важно в центр работы по улучшению качества поставить потребителей — родителей, заказчиков, работодателей и других партнеров образовательных учреждений. В быстро меняющейся ситуации, когда новые рынки возникают стремительно и также стремительно исчезают, необходимо следовать новой стратегии, в соответствии с которой от конкурентной борьбы необходимо переходить к налаживанию партнерских отношений, к взаимодействию с конкурентами. Формы этого взаимодействия могут быть самыми разнообразными. Например, это могут быть консорциумы, ведущие совместные исследования, совместная работа по созданию стандартов в высокотехнологичных отраслях, разработка совместных мер по защите экологии региона и т. п.

В качестве примера можно привести совместную работу сообщества администраторов профессионального образования, преподавателей, научной общественности над проектами ФГОС в период с 2003 г. по 2008 г¹. Очевидно, что качество стандартов напрямую зависит от уровня их обоснованности, от степени вовлечения на условиях сотрудничества как можно большего числа субъектов в процесс обсуждения основополагающих идей. Общее правило таково: «Одержит верх тот технологический (профессиональный, образовательный) стандарт, создатели которого дольше смогут сотрудничать».

¹ См.: Рябов, В. В., Фролов Ю. В. Проектирование критериев оценки качества подготовки и переподготовки специалистов; Их же. Компетентность как индикатор человеческого капитала // Материалы к четвертому заседанию методологического семинара 16 ноября 2004 г. М., 2004.

Целью успешных организаций является превращение продукта (услуги) компании в отраслевой стандарт. Одновременно отраслевой стандарт — это одно из проявлений ключевой компетенции организации.

Независимо от способа достижения преимущества — ценового или через дифференциацию — возможность замыкания клиентов отрасли на себя зависит от величины доли рынка. Маловероятно, что другие организации (конкуренты) станут следовать стандартам, если они не воспринимают их владельца доминирующим игроком на рынке. Кроме того, отраслевой рынок конкретного продукта (услуги) должен находиться в стадии роста, а не зрелости или упадка. Такая ситуация, например, характерна для рынка дошкольных образовательных услуг в Москве, который растет темпами примерно 10—15% в год, начиная с 2010 г.

Практика управления

Оценка эффективности сотрудничества учреждения с потребителями образовательных услуг

Оцените по пятибалльной шкале способность 00 (средней общеобразовательной школы) сотрудничать с тремя заинтересованными группами в соответствии со следующей шкалой.

Полностью не согласен 1₂_3₄_5 Полностью согласен.

• 1. У нас налажено тесное сотрудничество с родителями.
• 1 2₃ 4₅
• 2. Мы привлекаем родителей к обсуждению на этапе создания учебных программ по дисциплинам и (или) новых образовательных услуг.
• 1 2₃ 4₅
• 3. У нас имеются правила, касающиеся процедуры организации сотрудничества с родителями.
• 1₂_3₄_5
• 4. Большинство наших родителей согласны с тем, что к их мнению прислушиваются при совершенствовании образовательного процесса в школе.
• 1₂_3₄_5
• 5. Общее мнение учителей нашей школы заключается в том, что налаживание сотрудничества с родителями полезно для школы.
• 1₂_3₄_5

Оценка свыше 20 баллов свидетельствует о культуре эффективного сотрудничества, сформировавшейся в школе. Обсудите результаты анкеты в группе, с коллегами. Что необходимо сделать, чтобы в центр деятельности ОУ поставить потребности (интересы, запросы) родителей, заказчиков образовательных услуг?

4. Интеллектуально ориентированная культура. Культура организации должна в идеале высоко оценивать поведение сотрудников, которые не боятся нарушать стереотипы, традиции, идти наперекор установившимся правилам и установкам. Важно, чтобы в организации были приняты следующее правило: воспринимать новые идеи независимо от того, откуда они исходят. Важная задача руководителей — сформировать такую информационно-коммуникационную среду (культуру), в которой бы позитивно оценивались любые инициативы по улучшению (реформированию) деятельности организации. Один из способов формирования ИО культуры — проведение совещаний без заранее утвержденной повестки дня с использованием новых методов анализа ситуаций, например, когнитивных карт или структурных диаграмм (см. в гл. 1 пример по использованию языка ithink).

Как подчеркивалось в гл. 3, успешные стратегии обмена знаниями между специалистами-педагогами в учреждении могут быть трех типов:

• 1) наставничество — для передачи опыта в сфере взаимодействия и используемых методик преподавания в определенной предметной области;
• 2) переговоры, обмен опытом — для преподавателей конкретного предмета, объединенных в кафедры, методические объединения;
• 3) обсуждение межпредметных проблем и общих проблем педагогической деятельности, в частности, требуемых от педагога поведенческих компетенций, которые обеспечивают успех в деятельности.

Важнейший критерий успешности современной организации — это степень участия сотрудников в процессах внутриорганизационного обучения. По мнению специалистов по организационному управлению, в условиях экономики, основанной на знаниях, способность познавать и учиться — это единственное реальное конкурентное преимущество отдельных людей и организаций.

Организационное обучение — это процесс улучшения действий организации, изменения в ее поведении на основе достижения лучшего знания и понимания.

Как уже подчеркивалось (см. гл. 2), неправильно понимать под процессом обучения «незаметный» процесс, не имеющий видимых результатов, проявляющихся в деятельности (поведении). Обучение и деятельность нельзя разделить. Следствием этого процесса непрерывного обучения является создание конкурентных преимуществ организации и (или) конкретного человека. Важно понимать, что «пожар (возникшая проблема) не может быть окончательно потушен, если не ясно, почему он возник». Для выяснения причин возникших проблем как раз и необходимо обучение.

Организационное научение (обучение, имеющее следствием изменение поведения) реализуется путем индивидуальных поисков членов организации с последующей фиксацией результатов обучения, которые кодируются в «организационном образе действий». Образ действий — это только тот опыт деятельности всех членов организации, который подтвердил свою эффективность и стал достоянием всей организации. При реализации необходимых изменений в деятельности сотрудников (подразделений) происходит смена «образа действий» организации.

Как подчеркивает известный методолог менеджмента и организационного обучения Крис Арджирис, организации (сами) как таковые не совершают действий, ведущих к научению. Именно люди генерируют поведение, приводящее к накоплению новых знаний, опыта и, в конечном счете, к научению (к изменению поведения). Организации же могут создавать только условия, оказывающие значительное влияние на то, что люди видят как проблему, в чем видят ее решение и какие действия совершают для решения проблемы.

Выделяют три уровня индивидуального и группового обучения в организации (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Научение с одинарной и двойной петлями.

Первый — это так называемое одноконтурное обучение, которое основывается на эффекте обратной связи. По-другому этот тип обучения характеризуется как «одинарная петля» обучения и направлен на поиск допущенных ошибок.

Второй (более глубокий) уровень обучения соответствует «двойной петле», или так называемому двухконтурному обучению. Организация вынуждена реагировать на возмущения, возникающие спонтанно, на которые нет готовых ответов и, вследствие этого, руководитель поставлен перед необходимостью переосмысливать, а затем и пересматривать укоренившиеся в организации стандарты и нормативы, чтобы организация оставалась адекватной меняющейся ситуации.

Третий (наиболее глубокий) уровень внутриорганизационного обучения — это так называемое детерообучение, или обучение тому, как надо учиться. В концепции обучающейся организации, одним из авторов которой является Питер Сенге, успешные инновационные организации должны владеть технологиями, стимулирующими системное мышление, совершенствование личности работника, изменение застывших представлений («интеллектуальных моделей»), а также способами, повышающими эффективность группового обучения и формирующими общее видение (картину будущего) для всех членов организации (Сенге).

Остановимся подробнее на «умениях» (дисциплинах) обучающейся организации.

Технологии группового обучения. В основе группового обучения лежит понятие диалога, под которым подразумевается процесс обмена смыслами. Слово «диалог» произошло от греческого языка, в котором «диа» означает «через», «сквозь», а «логос» — «слово», или шире «значение», «смысл», «понятие», «мысль», «разум». Коллективный характер диалога составляет его важнейшее преимущество перед традиционными дидактическими приемами обучения, поскольку помогает и учителю (наставнику), и ученикам (обучающимся) осознать ограниченность собственных предположений, увидеть их глазами других равноправных участников диалога и сравнить собственную точку зрения с мнениями других людей.

К методам, стимулирующим диалог, относятся не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые методы организации командного взаимодействия. Желательно, чтобы в организации (в соответствии с нормами культуры) было принято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. Причем в процесс должны быть включены все, начиная от «рядовых» сотрудников и кончая руководителями организации. Очевидно, что такая культура и такая методология обучения будут способствовать образованию команды (команд) единомышленников.

Однако подобный подход коллективного обучения имеет и некоторые другие следствия. Дело в том, что сотрудники разных профессий и уровней управления обладают разными сформировавшимися способами разрешения возникающих проблем и реагирования на сложные ситуации (см. ниже о стилях обучения). Так, творческий склад ума конструкторов, разработчиков, исследователей позволяет им генерировать множество вариантов выхода, хотя далеко не все из них оказываются приемлемыми. Логики, к которым относятся программисты, финансисты, специалисты по бизнес-процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь, рискуя, однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения проблем в группе, состоящей из специалистов с разным стилем научения, создается ситуация неявного обучения (социализации, см. рис. 1.2), когда исследователь вынужден учиться логическому расчету у финансиста (плановика), а финансист — творческому подходу у исследователя.

Таким образом, первая «дисциплина» организационного научения позволяет организации взять на вооружение эффективные методики, разработанные как отечественными, так и западными специалистами, обеспечив компании планомерное развитие.

Системное мышление, которое базируется на методологии системной динамики, — это вторая дисциплина обучающейся организации. Необходимость ее использования вызвана динамичностью и взаимозависимостью факторов, влияющих на организацию, и наличием стереотипов мышления. Преследующие организацию стереотипы: 1) факторное мышление; 2) перекладывание ответственности за результаты деятельности на факторы из внешнего окружения, а не на внутриорганизационные причины; 3) мышление персонала, основанное на анализе причинно-следственных связей, а не на осмыслении операций бизнеса.

Факторное мышление — традиционный метод конструирования интеллектуальной модели какого-либо социально-экономического объекта, выявление списка факторов, влияющих на его деятельность. Однако каждый фактор на диаграмме может быть одновременно как причиной, так и следствием. Важно отметить, что переход от однонаправленного к «замкнутому взгляду» на причинно-следственные связи означает сдвиг от статического (в соответствии с первым стереотипом) к динамическому пониманию проблем компании. В «паутине» приоритетные связи просто сдвигаются во времени. Вначале одно множество взаимосвязей играет ведущую роль в определении динамики и тенденций развития. Затем начинает доминировать другое множество.

«Местоположение» ответственности за состояние дел в организации. Человек или организация (в определенном смысле) сами является причиной собственного неблагополучия или, наоборот, ускоренного развития. Организациям-неудачникам, как правило, трудно ответить на вопрос, почему другие организации, находясь в примерно таких же внешних конкурентных условиях, являются более успешными. Организация и (или) человек обязаны сами сделать свой выбор. Успешно адаптируются к непрерывным изменениям те организации, которые рассматривают обучение как главную миссию организации и составляющих ее индивидов.

Приоритет факторного мышления над операционным мышлением. Факторное мышление не дает ответа на вопрос, чем фактически порождено неблагополучие организации? Не ясно, как эти различные факторы взаимодействуют, порождая проблемы. Мышление, основанное на стереотипах, пытается при анализе проблем организации найти ответ на вопрос, какие факторы влияют на возникновение проблем? В противоположность этому системное мышление ищет ответ на вопрос, каковы те связи (отношения), которые порождают проблемы? Системное мышление фокусируется на изучении ритмов изменений, свойственных системе. Людям важно понять, как система на самом деле работает, чтобы изменить ее функционирование в будущем.

Системное мышление важно для организации, которая сама является системой, состоящей из разнообразных и взаимозависимых функций, ролей, подразделений. Структура любой организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения.

Почему азами системного мышления должен владеть каждый сотрудник организации? Например, разработчики новых товаров (услуг) обязаны учитывать не только конкурентную ситуацию на рынке (существующую и прогнозируемую), но также и оценивать реальные производственные возможности организации, ее партнеров, оценивать прогнозируемые затраты и доходы. Таким образом, вторая «дисциплина» учит сотрудников организации адекватному реагированию на происходящие вокруг события, учитывающему взаимозависимость факторов.

Личное самосовершенствование понимается как непрерывный процесс осознания конкретным сотрудником и (или) группой разрыва между мечтой и реальностью, который является источником творческого напряжения. Есть два способа снижения уровня творческого напряжения: 1) приблизить реальность к мечте (так называемое кардинальное решение); 2) снизить мечту, приблизить ее к реальности (симптоматическое решение).

То, кем станут члены организации — жертвами или победителями перемен — зависит от их готовности к происходящим внутри организации изменениям. Принцип управления переменами, который сформулировал Авраам Линкольн, звучит следующим образом: «Я буду готовиться и мое время обязательно придет». Научение происходит не тогда, когда кто-то обнаружил новую проблему или придумал ее решение. Научение (в отличие от обучения — преподавания) происходит, когда придуманное решение фактически реализуется на практике.

Для того, чтобы стимулировать процесс повышения уровня компетенций, необходимо задействовать материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному и личностному росту. Это могут быть премии за удачную инициативу, благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья, частичная и полная оплата обучения, карьерный рост (путем выделения и продвижения лучших сотрудников) или любые иные виды вознаграждения, которые доступны конкретной организации. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников и в будущее организации. Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это всегда является конкурентным преимуществом организации. Таким образом, только люди как носители конкурентоспособного и ценного знания могут помочь организации занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в условиях жесткой конкуренции. Третья «дисциплина» призвана создать в организации необходимые для этого условия.